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新公司怎样设计各部门的架构 新建的企业首先要面临的事情出了流动资金、人力、 设备以外，十分重要的一步就是企业组织的设计问题。企 业该怎样设计呢?小编认为，不同行业的公司应该有不同的组织架构模式。 无论企业出于何种原因进行组织设计，都是要服务于 该企业的战略。当然影响组织设计的因素很多，今天我们 重点分析企业战略这一最主要因素。 一、组织设计面对的问题： 进行企业组织设计 ，将面对企业存在一些普遍的问题，以民营企业为例，具体如下：部门本位主义严重，横 向协调、服务不够;部门职责不清，存在职责交叉或者空白; 决策缓慢滞后，决策质量有待提高;组织结构设计同市场竞 争要求存在差距;权力过度集中，导致集团公司总部机构庞 大;管理层次过多，阻碍了组织运行效率 ;职能和岗位职责界定不清，绩效考核不合理，导致管控能力差;总部职能部 门陷入日常事务性工作管理，真正该做的工作不到位。这 些现象也就是组织设计亟待解决的问题，为组织设计明确 了症结所在和工作方向。 二、组织设计基本步骤： 组织都是处在动态环境中，每个组织在不同时期都会 面临不同的任务，不同的任务就需要有不同的组织结构和 运行方式来支持。所以就要求组织对自身进行设计，具体 的组织设计，可分为以下几个步骤： 1、工作划分：根据目标一致、效率优先原则，把达 成组织目标的总任务划分为一系列不相同又互相联系的具体工作任务; 2、建立部门：把相近的工作归为一类，在每一类工 作之上建立相应部门; 3、决定管理幅度和管理幅度; 4、确定职权关系，包括纵向职权关系与横向职权关系，明确各级管理者职务、责任、权力，从而形成组织结 构图与工作流程; 5、通过组织运行不断修改和完善组织结构和功能。 公司组织设计原则 一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指 挥、监督部属的能力限制。 最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～ 15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。(2)中阶层管理跨距约5～9人。(3)低阶层管理跨距约7～15人。 设定管理跨距的要素： 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富 者，可以加大控制。 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有 效的传达者，主管可加大控制。 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制 层面。 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大 控制层面。 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、 机构或人员者，则可扩大控制层。 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背 景的公司可加大控制。 所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境 的适应能力。 运用 MBP 方法组织企业 MBP(ManageByProject)全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说， 把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。 第一步：运用 MBP 的“分层”优势划分组织的纵向层级企业组织层级围绕企业目标的分层原则 如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕 这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要性是越来越高的 ;而从金字塔的顶部到底端其工作工作的复杂程度越来越低，同时所完成工作需要的资源越来越少，但具体工作的 总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数也越多。 第二步：运用 MBP 的“打包”优势设置组织的水平结构专业归类的原则 根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢?因为现代管理中所提倡的是专业协作， 即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。 解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。 第三步：运用 MBP 的“打包”优势给岗位定编以工作包衡量工作量的原则 前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包