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移动公司如何转型（2——政企信息化篇） 摘要：1、网络投资与市场对接，减少资源浪费 2、产品与市场对接，满足客户需求 3、打通流程，下沉资源，加快反应速度 4、加深部门间合作，降低成本 5、面对客户需要化零为整，体现 OneCM 6、提供完备支撑，提升一线效率 7、经验共享，提升效益 吉林公司的秦庆波老师说的很好，集客信息化是打通移动公司全流程的业务。确实集客信息化与传统的移动业务有较大区别，同时也至转型的一大方向，需要着重修炼内功。具体来看，我认为至少有一下 7 项： 1、网络投资与市场对接，减少资源浪费： 固网建设与移动网络不同，移动网络需要大面积覆盖，固网资源只要覆盖目标客户就好。现在一些地区要为 A、B 类客户提供 100%接入， 但移动公司在 A、B 类客户的专线市场占有率能达到多少呢？另外有多少 A、B 类客户是有专线需求的呢？这样就产生了限制资源的浪费。建议先做好用户需求调研搞清楚哪些客户拓展 的成功率大，并制定细致精确的市场发展规划，让后端资源能够与市场工作紧密结合。达到 要攻的用户都有接入，提供接入的客户大部分都会买我们的业务。 2、产品与市场对接，满足客户需求:集客信息化产品的质量和用户体验式当前的一大 问题。前端客户经理收集到了很多用户关于产品的意见，但是后端的优化效果却不明显。原 因可能还是在于缺乏一个责任机制。比如是否可以考虑将家在客户经理身上的“业务满意度” 指标放在产品部门？是否可以将产品功能优化、产品质量也加入到产品部门的考核指标上？ 3、打通流程，下沉资源，加快反应速度： 从前做移动产品的时候线铺好网络，再全面推广就行了，市场和网络可以分开来做。但是固网就不行，市场上卖出去了，然后才能施工 进行网络再接入（一些省份移动要 30 天，联通 3 天以内）。出了故障客户也会要求立刻解决，不会有耐心像手机用户一样耐心等着建基站。所以是否可以考虑将资源下沉，让地市甚 至是片区来为客户提供接入服务，最大程度削减流程。而且毕竟自己的业务自己是最着急的。各分公司会不遗余力的加快接入速度。 4、加深部门间合作，降低成本： 客户经理要做业务，需要给客户资源，网络部建基站也要给客户资源，能不能一起见客户节省一份资源？或者当某家大客户说“我这里信号，能 不能先把我们公司信号弄好点”的时候网络部门能否优先做这家企业的网优，让客户经理能 对客户说“行，包在我身上，咱们谈谈业务吧”，而不是无奈的说“我去给您反映反映”然后去准备营销资源来讨好客户，这就需要建立跨部门合作机制，比如说“集客网优需求优先 响应机制”、“重点集团客户基站建设协同沟通机制”。 5、面对客户需要化零为整，体现 OneCM：建自己的基站可以先是一波挖地埋线的，再一波做接入的，再一波调试的，但是给客户做信息化不能这样。这样客户会被搞得很晕，有客户表示：“你来的人多没关系，但是你能不能一次来弄好了？再不行给我一个统一的联系人好不好？”。建议网络部门在专业化分工之上设立虚拟团队紧密合作，对外展现 OneCM 6、提供完备支撑，提升一线效率: 一线客户经理支撑不足的现象较为突出，主要体现在销售支撑不足和服务支撑不足两个方面。销售支撑方面：像家电手机厂商每推一款新品都会有站在营销视角详细而深入的培训让销售人员知道怎么推产品。而反观移动，产品培训给客户经理感觉就是在念 PPT，销售技巧方面的内容少且难以实施，培训并没有做到以销售为 导向。所以现在一些客户经理连专线这样主要业务应该怎么销售都不清楚，三信有什么区别 还不明白。建议让销售能手来做产品的培训，让客户经理快速掌握销售技巧。服务支撑方面， 内部的流程是否可以让专人来做？售后支撑，包括故障排除等能否成立一个专门的部门？一 次来减少客户经理精力的耗散。 导向。所以现在一些客户经理连专线这样主要业务应该怎么销售都不清楚，三信有什么区别 还不明白。建议让销售能手来做产品的培训，让客户经理快速掌握销售技巧。服务支撑方面， 内部的流程是否可以让专人来做？售后支撑，包括故障排除等能否成立一个专门的部门？一 次来减少客户经理精力的耗散。 7、经验共享，提升效益： 其实移动公司不缺经验，不缺方法。只不过这些经验和方法都在具体做这些项目的团队中，都是一个一个的信息孤岛。虽然各省、集团公司每年都有精品项 目的推广活动，但是这些精品项目多是一些大项目，但是中小型的项目，广大的欠发达省份 和郊区分公司能用的上的经验比较少。而且这些精品项目阐述的精细度也不够，一线很难真 正用上。当前需要广泛的收集各省、各地市、的现有项目经验，只要有借鉴意义的经验全收 集上来。并且需要让业务负责人把业务或者项目运作过程中如何找到线头、如何获知需求、如何提供方案、如何找合作伙伴、如何申请预算、如何实施等详细的过程以及各个过程中遇 到的问题和解决的方法这些详细