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摩托罗拉：以人为本管绩效 上自总公司，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉 对所有员工实行着一套名为“个人承诺”的绩效管理体系。 林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003 年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重 执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的 1 家独资企业、1 家控股公司、9 家合资企业和 24 家分公司一共多达 12,000 多名员工的绩效。 林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直 从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩 效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉 以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理 的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个 项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊 重人的企业文化。 聪明的目标 （要点提示：原则、目标公开） 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的 原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初， 摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及 个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标 时通常都强调（聪明）原则：S（）是指目标要具体；M （）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别； A（），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联； T（），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、 客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围， 明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指 标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较 难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力 资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应 时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务 部门提出服务要求以后，必须在 24 小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事， 你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果 12 个小时就给予答复，那就超额完成了目标。 在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及 BaoMi 内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如 我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标， 向对方学习，以便相互促进。 多维的评估 （要点提示：270 度评估、相对绩效评估、抓前后 25 名、24 小时热线、41E 标准） 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨 幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩 效评估客观全面、公正公平。 首先是 360 度评估，说得更准确一点是 270 度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说， 这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。 当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效， 而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来 和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多 的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限 于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评 估，客观反应其相对绩效。 另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前 25 名和后 25 名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好， 但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前 25 名和后 25 名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。 2003 年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估