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GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于 为客户解决世界上最棘手的问题。 GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理 和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万 员工。 在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷 纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不 佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐 衰落,GE 迫切需要变革！ 1.速度问题， 即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓， 应变能力低。 2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。 3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量； 那些比你更精明的人已经为你思量好了。 4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企业不会成 功。 1.个人阻力 (1) 利益上的影响。 变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 (2)心理上的影响。 变革意味着原有的的平衡系统被打破。 对未来不确定性的耽忧会造成人们 心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 (1)组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然 会触及某些小团体的利益和权力。 (2)人际关系调整的影响。 组织变革， 组织成员之间的关系随之改变。随着利益差距的拉大， 这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。 韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、 日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆 发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭； 内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧 的变革 。 杰克 ·韦尔奇变革的具体举措 .大规模的裁员； .数一数二战略。卖掉了大量没 倡导了著名的群策群力活动， .压缩管理层级； 有发展潜力的部门和子公司，争 塑造了开放、坦承、务实的企 取每一部门都在业内数一数二。 业文化。他还把变革精神彻底 .缩减业务部门一下子就使 融进了 GE。 .业务部门全球化战略。 “我们没 高高的金字塔结构变得扁平 有 GE 的中国战略。但是医疗系统 化了。 有一个中国战略。” : 形成有效竞争力，达到独一无二的目的。 ：追求卓越，成为全世界最优秀的率先公司或者是领导型企业。 : 基于战略性创业的变革。 韦尔奇上任之初建立的 GE 公司 ：10 年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有 企业家精神的公司， 它必须具有最高的获利能力， 成为非常多元化的公司， 并在每条产品线上都要 成为全世界最优秀的率先的公司。 无疑，韦尔奇的变革是成功的。他的变革是全方位的变革——组织结构调整(推行扁平化改革)、 领导层消减、企业文化重塑、商务流程重建。他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无返顾， 大量撤换管理人员， 精简机构。 他的变革是创新的变革——韦尔奇所引领的变革并非从别的企业 借鉴而来，更多的是创造性的。他不仅改变了 GE 的颓势，还重塑了企业文化，把变革精神彻底融 进了 GE，使 GE 获得了持续的竞争力！他基本治愈了 GE 的“大企业病”，开放了思想，精简了业务。 他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。 他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与时俱进、推陈出新。热爱变革，视变革为可以 带来增长的机会，这就是韦尔奇和 GE 人的信条，他们每天都在寻觅可以带来增长机会的变化。但 是，我不得不指出他的变革的一些小问题。