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基本工资管理;第一节 概述;薪酬的支付基础（Pay for what ）： 为职位付酬（Pay for Job ） 为人付酬或为能力付酬（Pay for people ） 为绩效付酬（Pay for Performance ） ;衡量什么绩效？怎样衡量？ (What is performance?) 谁的绩效？个人或团队？（ Whose performance? ） 在基本薪酬中的运用：绩效加薪（Merit Pay）;第二节 基于职位的薪酬体系;二、工作分析;工作分析（职位分析）应当解决的问题（5个） 1、确定组织中的任务 回答以下问题： 为了实现组织目标，组织需要做些什么？ 在这些需要做的任务/事情中，什么是应当而且必须承担的？什么是可承担亦可不承担？什么是不应承担的？ 2、将一系列的职责与任务归并到一个职位中 两个原则： 基于效率 基于组织战略 3、确定职位在组织中的位置 解决好职位与周边职位的关系 4、职位在组织中的价值如何；如何评价该职位员工的工作绩效 前者解决组织该付给这个职位多少工资，以建立合理的薪酬体系；后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。 ;5、确定职位的任职资格 可以从以下几个方面进行考虑： 完成这项工作，需要具备哪些KSAOS？ 要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS要到什么程度？ ;工作分析的步骤： 1、分析组织文化。其目的是使工作分析及其成果如工作说明书能支持该组织的组织文化； 2、决定需要分析的职位要素。如技术、能力、责任、任务、决策影响、监督责任、所需资质、产出预期等； 3、收集工作内容方面的资料。方法有观察法、问卷法、访谈法等； 4、编制工作分析文件。得到两个成果：职位描述和职位规范。 工作分析的原则： 1、可信（Credibility）。职位说明书中的工作内容与任职者实际做的相匹配。 2、可靠（Reliability）。职位说明书应能准确地描述现有职位，能很好地反映职位的工作性质。 3、系统相容性（System Compatibility）。主要指其能满足招聘、绩效管理等方面的需求。 4、成本效率（Cost Effectiveness）。工作分析过程和结果都应当是有效率的。 ;工作分析的基本技术： 访谈法 观察法 问卷法 日志法 典型事例法;三、职位评价;职位评价方法;专业人员;步骤： 确定报酬因素??? 定义报酬因素，并根据其对组织的重要性确定其权重； 分析报酬因素，并对其进行分级，然后对每一级进行定义 赋予每级以相应点数； 评估者研究职位说明书，并给该职位的报酬因素评分； 将职位所得的点数加总； 根据总点值，将职位进行排序； 进行职位分等（这些职位等是很容易转化成工资等的）。;要素比较法 操作要点： 进行职位评价； 确定报酬要素； 根据报酬要素对待评价的职位进行排序； 根据报酬要素确定每个职位的工资率，得出如下表所示的评价结果：;所用的分析取向 所用的比较取向;海氏职位评价系统;海氏职位评价系统付酬因素描述;技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： 技能水平与解决问题能力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； 风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如下图所示： ;根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。;　　职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式： 　　Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 　　Wi---第i种工作职位的相对价值； 　　T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） 　　M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） 　　H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） 　　Q---解决问题能力 　　F---行动自由度 　　I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） 　　R---职务责任（风险责任） 　　fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值； 　　fi（