某咨询某公司预算知识培训之一.pptxVIP

本次培训的安排;第一讲：为什么要建立全面预算管理体系;引言;一、全面预算演变的历史;杜邦成长案例;19－20世纪杜邦公司的成长;杜邦公司的成功因素;通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形;五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全;全面预算内容逐渐形成;全面预算已经成为管理控制的核心方法;80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计;我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变;政府推动进行;2001年对58家国有大中型企业的调查;我国民营企业的预算管理的实行;　集团公司全面预算管理的必要性;现代企业为什么需要全面预算管理;;思考与讨论;二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系;全面预算与战略的关系－先想战略，再作预算;预算与战略规划的区别;全面预算服务于战略规划;全面预算管理与计划管理;为什么要做计划;有效地计划是一切成功的首要条件;功能;预算与计划的区别;全面预算管理与考核;预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用;三、全面预算管理中常见问题;轻视预算的观念;预算制订;预算执行监控;目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据;横店集团预算管理中存在的具体问题;预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展;预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素，不具有相对的先进性;目前横店集团的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算;预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够;预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后;预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力;全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与;企业实施预算管理应避免的一些错误倾向;思考与讨论;四、如何有效实施全面预算管理;有效实施全面预算管理的效果;全面预算的实施－华润的案例;;全面预算管理前华润的管理问题;6s体系的构想;6S体系的内容一;6S体系的内容二;6S对华润公司的管理起到了变革性推动作用;;华润6S体系有效实施的分析与启发;全面预算的基本观念;全面预算时间表;“两上两下”的预算管理过程;预算信息的来源;年度经营目标制定要点;年度计划制定步骤;全面预算制定步骤;预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表;建议第一步是实施年度计划与预算: 比方说, 每年回顾5年计划 第一年成为预算 – 加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾 持续计划与预测 组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测;预算执行和监控要点;;预算管理的生命周期模式;五、信息环境下财务人员的角色定位;信息化财务人员的可能影响;财务人员的角色定位;财务主管的日常财务管理工作;财务主管的角色定位从“账房先生”到“理财专家”的转变;完;全面预算管理模式借鉴：新兴铸管的全面预算管理模式;案例背景及成绩;新兴铸管预算管理的特点;新兴铸管预算管理的保障