战略性计划与计划实施.pptVIP

（六）供应商的讨价还价能力： 要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展情况； 本行业是否是供应方集团的主要客户； 要素是否为该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或其转移成本是否低； 要素供应方是否采取前向一体化的威胁。 第五十五页，共九十页。 战略环境分析 三、竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 * 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 第五十六页，共九十页。 战略环境分析（续） 四、企业自身 * 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场营 销和销 售 服 务 利润 利润 辅助活动 基本活动 第五十七页，共九十页。 战略环境分析（续） 五、顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示： * 市场总量分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析 市场细分 3.确定细分变量关细分市场 4.细分结果描述 目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场 产品定位 7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择 第五十八页，共九十页。 六、环境如何影响组织 环境影响组织的方式有三种： （一）环境变化和复杂性 环境的变化性指的是环境的相对稳定性或相对动态性。 环境的复杂性指的是环境相对简单（构成要素少，细分较少）或相对复杂（构成要素较多，细分较多）。 第五十九页，共九十页。 这两个要素相互作用，决定组织面临的不确定性水平。 不确定性是由于环境改变和环境复杂性所导致的不可预测性，是影响组织决策的驱动力量。 第六十页，共九十页。 不确定性的环境是稳定而简单的环境。 动态和简单的环境带来的是中等程度的不确定性。（成衣制造业、CD制造商）。 稳定和复杂的组合，其不确定性程度为中等。福特、通用汽车的环境。 高度动态和复杂的环境具有高度不确定性。英特尔、IBM、索尼、电子产业中的其他企业面对的就是这种环境。 第六十一页，共九十页。 （二）竞争力量 新进入者威胁； 竞争强度； 替代品威胁； 购买者讨价还价力量； 供应商讨价还价力量。 第六十二页，共九十页。 （三）环境扰动 组织扰动的最常见的形式是危机。 9.11恐怖袭击是最明显的环境拢动。 2003年哥伦比亚航天飞机的坠毁。 工作场 所的暴力行为。 计算机病毒。 第六十三页，共九十页。 七、组织如何适应环境 （一）信息管理 （二）战略反应 （三）兼并、收购和联盟 （四）组织设计和灵活性 （五）直接影响 第六十四页，共九十页。 第三节 战略性计划选择 一、基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 三、企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 三、防御性战略 以退为进，以迂取直 * 第六十五页，共九十页。 企业可选择的各种战略类型（1） 分类 战略 定义 基本 战略 成本领先 overall cost leadership 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 特色优势 differentiation 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚焦 Cost or differentiation focus 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 成长 战略I： 核心能力企业内扩张 一体化战略 前向一体化 Forward integration 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 后向一体化 Backward integration 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 横向一体化 Horizontal integration 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 多元化战略 同心多元化 concentric diversific