交货期管理的学习教案.pptxVIP

交货期管理的学习教案;第一讲：生产制造企业的混乱现象与生产制 造企业的瓶颈问题 第二讲：物料运作管理 第三讲：生产组织结构的确立 第四讲：客户与销售之间关系 第五讲：销售与生产之间关系 第六讲：制定主生产计划 第七讲：中日程排程计划的安排 第八讲：进度控制与完成实绩评估 ;第一讲;一、企业的先天不足; ;1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周;1、生产与物料管理做得差的现象;2、生产计划忽略的内容;3、交货延误原因分析图;4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难;供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产 ;生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员 ;组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。 ;第二讲;了解物料管理的意义;1、采购管理的5R原则;;物料管理的目标（实现3个“不”）;2、仓库管理组织机构;3、仓库物料收发运作;4、现代企业库存的意义;库存过大的缺点;库存过小的缺陷;5、安全存量;6、集中大仓库比零星小仓库有何优点;7、准时制供应（供应商临界管理法VMI）;供应商临界管理法的原理： 在你的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。如果缺料可能会遭到罚款。如下图： ;第28页/共71页;供应商临界管理法为企业带来的优点： 省略了仓库管理的复杂事务，如接收、记帐、摆放、整理整顿、有效期、环境管理等。 最大限度的降低了库存费用。如人工管理费用为零、物料资金费用被大大推迟等。 提高了物料质量。因为有合同规定，一旦缺料时供应商会遭到罚款，所以，他必将竭尽所能提供优质的物料。 提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监管时，一方面管理档次比较高，另一方面责任比较明确。 ;3）供应商临界管理法的实施范围 并不是对所有物料的供应商都可以实施供应商临界管理法，这是因为这种做法有一定的苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应商才可以做，否则只能会导致分道扬镳。 具体实施供应商临界管理法的供应商类别包括： ——订单业务量比较大的供应商； ——订单利益比较大的供应商； ——有一定管理规模的供应商； ——经过协商乐意执行的供应商； ——有条件的代理商。 ;好的仓库要做到;第三讲;以生产为中心的各个部门职能分解 （流程运作的保证）;生产组织结构的确立;确定部门之间的接口岗位;第四讲;客户与销售之间关系;第五讲;合同评审;第六讲;一、产能规划;从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目： ●工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？ ●搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。 ;致力于缩短从订货到交货的时间;根据基本日程制定生产计划的方法;二、制定主生产计划;1、生产能力分析 ;生产能力分析的内容 ; 2、设备负荷分析 ;3、产能负荷余缺解决表 ;第七讲;中日程排程计划的安排; 生产指令单 指令日期： 指令部门： 制造部门： 指令单编号： ;生产指令单，通常为一式六联;日程安排 ;;案例：;