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集团企业管控模式 集团企业管控模式研究 随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+12或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。 在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 一、集团管理的几种模式及各自特点 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式； 其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 3、财务管控型 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 当然在 实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和 人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。 二、如何选择合适的管控模式 哪一种集分权关系、哪一种管理模式最适合自己的企业？回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑： 1、需不需要 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理。 2、能不能够 从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理。 3、应不应该 从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理。 综合上述三个方面，可以通过对以下三个指标的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系：战略地位、资源相关度和发展阶段。 战略地位：指现阶段下属企业经营的业务在整个集团战略中的战略地位，该指标从需不需要的角度确定集团总部和下属企业的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理模式。 战略地位的评估方法：从短期出发，目前的 \o 进入有关销售的话题 销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的业务。战略地位分为战略核心、战略重点、战略从属三种类型。战略核心，从短期和长期的角度来看，该业务都是重点；战略重点，短期和长期地位中有一项是重点；战略从属，从短期和长期来看该业务都不是重点。 资源相关度：指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属企业的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理模式。 资源相关度的评估方法：从政策或政府资源、供应商资源、技术资源、市场资源、 \o 进入有关人力资源的话题 人力资源这五大方面考察下属企业在现阶段与集团公司或集团其他企业之间的资源相关程度。资源相关度也可以划分为三种类型：相关度高、相关度中、相关度低。如果下属企业在上述五大方面的资源