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竭诚为您提供优质文档/双击可除 青年员工培训计划 篇一：青年人材培养方案 青年人材培养方案 为创建有利于青年员工成长的良好环境，加快公司青年 人材的培养，建立一支职业素质一流、业务技能一流、工作 作风一流、 岗位业绩一流的青年人材队伍， 按照华北公司《关 于加强青年人材培养的指导意见》的要求，制定本方案。 一、青年人材培养组织机构 (一)公司成立青年人材培养领导小组(以下简称“领 导小组”)。 组长：成员：领导小组职责： 1、讨论决定有关青年人材培养方案、专项奖励基金的 确定等重大事项； 2、对各部门的青年人材培养工作进行督导； 3、对有关青年员工成长程度的考核测评的结果赋予审 1 19 核并提出建议； 4、对青年人材培养的激励机制的落实赋予审核； 5、提出对培养负责人的考核的意见和建议； (二)青年人材培养管理办公室 领导小组下设青年人材培养管理办公室，办公室设在人 力资源部，主任由人力资源部主任，成员为各部门主任。其 职责为： 1、讨论研究青年人材培养方案的制定，并具体实施； 2、研究确定培养对象，并明确各部门培养对象名单； 3、落实有关青年人材培养过程中的激励措施； 4、对本部门青年员工的成长程度负有直接责任。 二、培养对象 公司所属正式员工中，热爱本职工作，遵守公司规章制 度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋、大 专及以上学历的 35 岁及以下青年员工。 三、培养目标及职业发展路径 与华北公司提出的“135 技能提升工程”相一致。 (一)运行和热控、继保检修专业的青年员工的培养目 标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习， 具有本岗位普通技能水平； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，使青年 员工的技能达到检修专责工、运行主值岗位水平； 2 19 3、经过第四、第五年的成熟期培养后，青年员工的技 能达到检修班长、运行机组长水平。 (二)设备点检专业青年员工的培养目标及职业发展路 径 1、入职一年通过定向见习， 具有本岗位普通业务水平， 即在师傅的指导下，可以完成普通的业务工作； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独 立完成业务工作的能力，具备点检员岗位资格； 3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到专业主管 水平。 (三)职能部门青年员工的培养目标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习， 具有本岗位普通业务水平， 即在师傅的指导下，可以完成普通的业务工作； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独 立完成业务工作的能力，具备管理专责岗位资格； 3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到主任助理 的工作水平。 四、培养的实施 (一)、各阶段青年员工培养重点 20XX 年以前入职的青年员工， 已进入成熟期培养， 他们 对电力行业均有一定的认知，应注重综合能力与素质的提高， 通过各种形式培训使他们早日成为各专业岗位的骨干。 3 19 20XX 年以后入职的青年员工，还处于见习期或者成长期， 应以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及 多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的 基本原理及要素、生产的基本操作及要点，达到独立工作的 能力。 (二)青年人材培养导师制 1、导师制的原则 导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深 管理者或者技术专家，与新员工或者经验不足但具有发展潜力的 员工建立的支持性关系。 2、导师库 根据青年员工各培养期不同，建立包括三个层次的导师 的导师库。 3、指导内容 由相应的导师针对青年员工的见习期、成长期、成熟期 为其制定包含相应内容的培训计划并实施。 (三)培养形式 1、在建立导师制的基础上，根据青年员工工作部门和 岗位不同，采取相应培训方式进行青年人材培养。 (1)对在职能部门的青年员工的培养形式： 日常培训：按照本岗职责通过每月参预技术问答等常规 培训进行日常的业务知识培训。 4 19 岗位轮换：实行 Ab 角制度，由本部门主任安排，一是 在本部门内部平行岗位之间轮岗，拓展专业广度；二是在做 好本职工作的前提下，见习更高一级岗位工作，增加专业知 识的深度。使青年员工首先充分掌握本部门范围内工作流程 及运转模式。此外，如果条件允许，还可以由人力资源部安 排青年员工至其他部门的岗位锻炼，更广泛地拓展其知识面 和能力范围。 列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公 司运营的全面认识。 (2)对生产专业岗位的青年员工培养形式： 日常培训：按照本岗职责要求进行日常的业务和技能知 识培训，包括常规培训、技术讲课等。 岗位轮换：人力资源部提出建议，各生产部门安排，一 是跨专业轮岗，拓展其专业广度。二是选择工作流程纵向延 伸的相关岗位让青年员工见习