安徽建工案例分析.docxVIP

安徽建工集团组织变革中的心理契约违背和重塑研究 1．安徽建工集团组织变革的背景。安徽建工集团是一家具有 50 多年历史的国有建筑企业。 1996 年经省政府批准成立安徽建工集团有限公司，授权经营集团全部国有资产．2002 年获 国家建设部批准的特级房屋建筑工程施工总承包资质，公司注册资本 35 亿元，目前在册职工有八千余人。20 世纪 90 年代进入市场经济后．安徽建工集团(以下简称集团)由于企业文化落后，体制不顺，机制不活，产权不清．管理粗放等原因，集团一度进入低迷时期，市场竞争力不断下降。自 1996 年一 2002 年，集团连续7 年亏损，累计亏损 2．8 亿元。2003 年以来。集团进行了变革，通过实施“减员、减债、减负、剥离辅业，调整结构”等各项变革措施，职工在册人数由 2 万人降至七千多人，将集团所办学校、公安处及7 000 余名退休人员移交社会管理，妥善处置了内外债务 5 亿多元。有效地改善了资产质量，企业实现扭亏增盈。2005 年。集团经营业务涉及三十多个国家和地区。完成总产值 33．24 亿元，同比增长40％以上，是 2002 年的 3 倍．实现利税超亿元，比上年增长 55％，实现利润 3 382 万元．比上年增长 240％。2006 年公司在建工程达 55 亿元。2005 年．公司在安徽企业 50 强中名列第 18 位；在中国承包商 60 强中名列 48 位。2003 年以来。集团做了一次大的组织变革，核心是推进产权制度改革和实施职工身份全员置换，即主辅分离，辅业改制或退出。精干并做 大做强主业；全面建立新型劳动关系：分离企业办社会职能，消化处理历史遗留问题，改善银、企关系；推进投资主体多元化，资本股份化，经济成分多样化．建立并完善法人治理结构。变革中。人是最难解决的问题。这些年来，针对职工吃企业“大锅饭”的现实，集团对 3 个辅业单位进行了剥离改制的同时，对九百多名职工进行了身份置换：六千多名离退休人 员尽快移交社会化管理：8 600 名下岗职工出中心工作基本完成。集团以分配制度为突破口。实施人事、劳动、用工制度改革，实行企业经营者年薪制、管理层岗位绩效工资制、工程项目风险抵押承包制、一线工人计件工资制，建立健全以按劳分配为主体、多种分配方式并存 的分配制度，形成激励和约束机制。 2．组织变革对员工心态的影响。伴随着组织变革，安徽建工集团发生了一系列心理契约的 变化及重塑，为了研究在这次变革中员工的心态变化。我们采用问卷调查的方法。针对不同 年龄层的员工，发放了 150 份问卷，回收率 88％．并针对不同群体的员工进行了深度访谈。调查结果的统计如表 l 所示。从表 l 的统计结果中，可以看到不同的员工群体对各项组织变革的态度和关注的程度状况非常复杂。总体而言。都是很关注的。但是相对较年轻的群体。36 岁一 45 岁的这个员工群体对组织变革的关注和认知更深刻些。在此调查分析以及我们对集团员工深度访谈的基础上了解到，员工不仅比较关注组织变革，对变革持有不同的态度， 同时组织变革对员工心态也有着较大的影响。经过对访谈的整理．我们得到以下结论： (1)25 岁以下的年轻员工，是一个思维活跃的群体，资历尚浅．不担任重要的职务和岗位， 对企业的了解也不是很深刻．加之在企业中只占很小的比例(4％左右)。因此他们对变革影 响并不很大。这个群体对组织变革主要持这样几种态度：①借机走人：抓住变革的机会，结束与企业的终身制合同。另选择一份更有发展或者自己更满意的工作。 ②事不关己：只关注自己的本职工作，对变革根本不关注或者没有任何意见。(萤等待时机： 只是把企业作为一个跳板，等待跳槽的时间和机会。对企业没有很高的忠诚度和感情。也不 关注变革。 26 岁一 35 岁这个员工群体，属于企业的年轻骨干，在员工中所占比例也比较大(30％左右)。他们对变革较为敏感。组织的不稳定很容易造成他们工作热情的降低，从而影响到变革的进程和效果。这个群体对组织变革主要持这样几种态度：①乐观：对于企业中出类拔萃的骨干，以及在岗位上恪尽职守的人来说。变革可以给他们提供发展或 者升迁的机遇。②迷茫：对自己和企业的前途没有信心，或者担心企业变革会影响到自己的 利益。③不满：优秀的表现没有得到回报或者才华没有得以施展．就以各种方式宣泄自己的不满或愤怒。 36 岁 45 岁的员工群体，经验丰富，资力深，在组织中担任重职。不但是企业的中流砥柱， 人数比例也最高（44％左右)。对企业的变革方案具有否决权。所以他们对企业变革的认识。可以在一定程度上决定变革的成败，他们对变革的承受能力，也能影响到组织变革的进程。这个群体对组织变革主要存在这样几种态度：①不稳定：主要是对裁员的