组织设计基础.ppt

第一页，共三十七页，2022年，8月28日 组织工作的任务 目标 环境 资源 确定实现组织目标所必需的活动 对活动进行分组，形成职位、部门和层次 配备人员，划分职责权限 设置纵横向联系手段和基本制度规范 组织变革 组织运作 组织设计 第二页，共三十七页，2022年，8月28日 组织工作的原则 目标至上的原则 有限管理幅度的原则 统一指挥的原则 责权利对等的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 第三页，共三十七页，2022年，8月28日 有限管理幅度原则 管理幅度（ Span of control ）：管理者直接指挥的下属人数 管理者的管理幅度不能无限扩大 厄威克公式——管理者需要协调的关系随管理幅度的增加呈几何级数增长 管理幅度超过管理者的能力范围会带来管理的失控 第四页，共三十七页，2022年，8月28日 CEO Executive Vice President President Executive Vice President Vice President Vice President Vice President Vice President Vice President Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 District A District B District C District D District E District F District G 第五页，共三十七页，2022年，8月28日 影响管理幅度的因素 管理者与员工的工作能力与方式 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性； 计划的完善程度 非管理事务的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境的稳定性 第六页，共三十七页，2022年，8月28日 案 例: 通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家电事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、家电销售部总经理、30个地区家电销售经理、400个家电销售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有2000多个职工，年销售收入达20亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长、也没有工长、领班，更没有任何副职。 第七页，共三十七页，2022年，8月28日 责权利对等原则 权限 利益 职责 能力 责权利等边三角定理 职务要实在，责任要明确 权力要恰当，利益要合理； 权力责任→瞎指挥； 权力责任→束缚人的积极性和创造性。 第八页，共三十七页，2022年，8月28日 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 第九页，共三十七页，2022年，8月28日 管理幅度与管理层次 1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096 需要管理人员1365 需要管理人员273 窄幅组织（锥形结构形态） 宽幅组织（扁平结构形态） 第十页，共三十七页，2022年，8月28日 两种组织形态的特点对照 管理层次多 管理人员多，管理费用高 信息传递 慢 信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力 管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力 思考：为什么现代组织形态倾向于向扁平化的方向发展？ 第十一页，共三十七页，2022年，8月28日 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 第十二页，共三十七页，2022年，8月28日 直线与参谋 直线/参谋部门 对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构 对组织目标的实现起到协助、支持、服务作用的机构 直线/参谋关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 第十三页，共三十七页，2022年，8月28日 几个问题： 为什么总经理通常会备一个总经理助理？ 为什么公司发展到一定规模，总经理下面会有几个副总？总经理与副总的权力是如何划分的？副总与总助在性质上有何区别？ 为什么有些企业的运作，强调部门不设副职，如副主任、副经理、副班长？ 第十四页，共三十七页，2022年，8月28日 设置