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沈阳桃李面包股份有限公司阿米巴项目总结 2014-12-25 16:04 阿米巴经营项目工作总结 案例名称 沈阳桃李面包股份有限公司 企业性质 民营 主营业务 食品 所在地区 沈阳 现有人数 2000 多人 项目周期 2014 年 3 月~2014 年 10 月 沈阳桃李面包股份有限公司（以下简称公司）的前身是沈阳市 xx 食品有限公司， 于 1997 年 1 月 23 日在沈阳成立。公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生 产、销售为一体的全国知名企业。年产值近 20 亿（2013 年为 18 亿元）。 公司共拥有 16 家全资子公司，在全国已拥有 12 家专业现代化的生产基地，在东北， 华北、华东、西南、西北等 12 个中心城市及周边地区建立起 4 万多个零售终端。 其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家 客户背景 等。 公司先后荣获“2007 年中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“2007 年全国糕点月饼 质量安全优秀示范企业”、“沈阳名牌产品称号” 、“2008 年度消费者满意商 品”、“2009 年中国焙烤食品糖制品行业百强企业”，连续多年荣获“辽宁省着 名商标”等荣誉，并参与起草了《糕点通则 GB/T 20977-2007》和《面包 GB/T 20981-2007》标准。 公司已经完成 IPO，准备上市。 1、阿米巴组织划分； 服务模块 2、阿米巴经营核算； 3、阿米巴运营实施。 1、公司准备上市，对外需要进行扩张，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以 随时调用的厂长人选和分子公司的负责人； 2、公司从来不算帐。因为经济效益一直不错，公司没有对产品、对客户进行相应 的分析和细分算帐，每年都有很好的盈利，但不知道是哪些地方做得好，哪类客户 是带来利润的客户，哪些产品的利润高； 3、公司人员流动性不高。很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和 模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少， 团队缺少主动创造和思考问题的人才； 关键管理 4、公司员工本地人多，且稳定性高，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言， 现象/管理 也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，预算都没做。对员工的激励不痛不 问题 痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显； 5、组织扁平化但职能发挥不够。一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能 和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉， 虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功 能。长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力；一些部门的职能不健全。 如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人 无法发挥部门的功效和职能； 6、授权体系没有建立。对分子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向， 完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分子公司的职权，导致某些分子公司 的负责人权力过大而出现失控状态。 7.精细化管理程度不高。如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价 机制。 1、人才短缺且无经营意识。人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面 还存在偏执的认知。没有培养人才的土壤和机制，因而人才的经营意识不强。 2、战略规划能力弱。没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发 原因分析 挥，如只对市场考核增长率，而北方市场在占大部分市场份额且接近饱和的情况下， 无法引导销售人员和部门对营销进行经营性