激励机制在民营企业的运用刍议 .pdfVIP

激励机制在民营企业的运用刍议 激励机制能够从根本上激发员工的工作热情和创造力，对企业吸引、保留优秀人才 发挥巨大作用，已被众多优秀企业所采纳。但是，作为中国经济体制活力的民营企业，因受 起步较晚、资源匮乏、管理不够规范等因素影响，能否很好地使用好这个管理手段，已受到 更多的关注。笔者在民营企业工作多年，一直从事人力资源管理。本文结合工作实际谈些做 法与体会。 一、民营企业激励制度存在较高的决策风险 在制度安排方面，民营企业普遍的问题在于，多数制度安排取决于企业家(个人)， 而不是基于企业发展战略和企业文化(组织)。具体表现是民营企业的决策过于集中，缺乏重 大问题的议事、讨论和集体(民主)决策机制。不少民营企业，基本上都缺乏明确的治理结构， 或者有些企业名义上有董事会、监事会，实际上未能充分发挥作用。更多的民营企业，董事 长和总经理是同一个人，当两个角色发生冲突时，资本的意志往往会占主导地位。即使有的 企业聘请了职业经理人来负责经营，或者担任总经理职务，但在实际的日常经营管理工作中， 也无法真正发挥决策作用，制度安排方面还是得听老板(董事长)的。有些企业名义上存在三 级治理结构，但实际都集中由两三个人在决策；二级、三级企业的经营班子在重大经营决策、 尤其是公司制度安排方面，基本上没有发言权。 激励机制相对于其他的企业制度安排，需要调动企业非常有限的资源，并且与员工、 尤其是骨干员工切身利益相关，因此需要有更好的稳定性和前瞻性。民营企业决策过于集中， 优势的方面是决策更加灵活，效率可能会高一些，但的问题就在于决策不够科学，在实践过 程中存在相当大的风险。 具体的解决办法是：民营企业需要建立和健全真正意义上的公司治理结构，让股东 会、董事会、监事会、经营团队发挥各自优势和职能，建立公司内部科学、透明的议事及决 策流程，真正意义上实现企业所有权和经营权的分离，采用明确分工、集体决策、有效监督 的方式，确保公司重大的激励机制得到实践的检验，降低决策的风险。 二、民营企业在激励机制中的资源相对匮乏 民营企业如何将企业获得的有限的市场回报，通过再分配，发挥价值；在企业快速 发展过程中，如何将有限的资源投入到最有潜力、能够发挥价值的领域中去？这些问题，都 与民营企业激励机制的选择息息相关。无论从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等 因素来看，迄今为止，民营企业依然是我国经济体制中相对弱势的群体，他们更多需要来自 资源、管理和政策上的支持。因此在民营企业的激励机制中，技术上的难度不是的障碍，而 企业家的胸怀和决心才是最关键的因素。在激励机制的实施中，拿出多少财富(成本、利润)、 未来的成长空间(股份、期权)来与员工分享？什么时候拿出来？如何分享？这些问题，民营 企业都需要更多来自外部的智慧和支持，但最重要的还是自己要做出评估和选择。一些企业 在激励方面的困难是有心无力，企业因为经营上的困难，出现营业额下降和利润降低的状 况，企业选择在这样的时机，希望通过新的激励机制来激发团队重新投入创业，但实际上无 法兑现承诺。这就需要企业建立健全激励制度，根据企业发展的规模和经营状况，按一定比 例设立激励和奖励基金，真正发挥激励员工的作用。 三、民营企业的激励机制执行中存在不稳定性 民营企业的决策风格，已经为激励机制的执行种下了不稳定的种子，问题在于公司老板 缺乏基本的规范意识和流程管理意识，很多项目都是职个人关系和个人承诺拿到的，代理佣 金一般都高于市场水平。恰恰是这种随意性的经营管理风格，导致公司多数项目的佣金无法 按时收回。公司实行的是底薪加提成的激励制度，而且，提成的收入远远高于底薪。因为钱 收不回来，公司承诺的提成，经常一拖再拖，最长的超过一年没有兑现提成。这样一来，就 大大影响了员工的积极性，部分优秀员工也因此而离开公司。民营企业中，经常出现公司将 经营风险，不加区分地转嫁给一般员工，结果就是让员工失去了对公司政策的信任。 朝令夕改的激励机制，无法获得优秀员工的认同和信任。因此，在激励制度安排的过程 中，企业一定要结合实际，认真评估资源、流程和员工的能力、绩效，尽可能事先做到科学、 周全，才能使制度稳定地发挥作用。不然，结果可能因加得减，有还不如没有。 四、其他可能发生的问题 民营企业激励机制的问题，还来自于激励机制制订的过程中，员工的参与度不够，员工 对制度的理解和认同存在偏差。民营企业的激励制度关注的要素，无法很好地与公司战略、 文化相一致，制度研究的过程缺乏对企业