矿业企业整合后的融合(董再国律师).docVIP

矿业企业整合后的融合 樊凯琳 席卷山西，影响全国的矿业兼并重组活动正在向纵深发展，从去年开始的山西煤炭资源整合工作也进入关键时期，效果也日益显现。资源整合引起了全社会的广泛关注，叫好声、质疑声不断，每个不同的群体都站在各自的利益角度表达着诉求。但无可否认，矿业企业资源整合是大势所趋。资源整合和企业兼并重组是贯彻科学发展观，实现资源工业可持续发展的必燃要求，是落实党中央、国务院决策部署，加快结构调整和转型发展的重要举措，也是解决矿业企业生产中资源浪费、环境污染、生态破坏、安全事故频发等诸多问题的治本之策。这项工作开展以来，在各地各有关部门的共同努力下，已经初见成效，仅就山西煤矿行业的整合来说，已进入“收官”阶段。 当前，企业在发展壮大、兼并重组的同时，有很多问题需要面对和考虑，但最为主要的问题无非是如何才能让一个兼并重组后的企业健康快速地发展。笔者认为，首要的问题是矿业整合后的融合，没有融合的矿业整合只是形式上的整合，很难产生整合后所应有的效果，融合才是真正意义上的整合。如何能够完全、有效地融合，以便发挥整合后的积极效果，笔者认为应从三个层面对整合的企业加以融合：第一层面是组织结构和资产及人力资源的融合；第二层面是管理制度　和薪酬制体系及绩效考核体系的融合；第三个层面也是最后一个层面是企业文化的融合。其中，整合企业的文化融合无疑是企业融合的核心内容。企业文化的融合不仅关系到整合的全局，而且对整合后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响，因此企业融合就成了企业整合后融合的重心，在此，笔者就上述几方面的融合特别是企业的文化融合提出几点的意见。 一、整合后企业组织结构、资产及人力资源的融合 整合后矿产企业的融合是一项复杂的系统工程，从理论上讲，整合后的大企业应该建立扁平的组织结构，建立财务、采购、人力资源、研发一体的管理平台，提高整个规模效率。在具体操作层面，整合后的矿业企业必须加强对企业组织结构、资产及人力资源的融和，其中，整合企业的组织结构、资产融合是核心，是企业整合的根本，其重要性不言而喻，从近几年企业整合的典型案例分析，整合后企业组织结构、资产的融合并不困难，或者说，实现整合企业的组织结构、资　产融合是整合企业通常都能实现。 人力资源的融合相比于企业组织结构、资产的融合相对艰难，并且不同矿业整合企业对人力资源的融合重视程度也存在差异。笔者认为，人力资源是各生产要素中最活跃、最有创造力的要素，合理配置人力资源，不仅关乎企业的稳定，也决定着员工积极性创造性的发挥。企业的融合重组是一个长期的过程，人力资源的融合也是一个长期过程，必须坚持“以人为本”的管理理念，即充分运用人力资源开发的有效手段，以完善的制度约束人，以无微不至的关怀感化人，以特色的文化感召人，以团队协作的精神激励人，充分发挥整合后矿业企业的人力资源优势，采取多种措施提高队伍的整体素质，促进企业人力资源的可持续性发展。 二、整合后企业管理制度和薪酬制体系及绩效考核体系的融合 企业管理制度和薪酬制体系及绩效考核体系的融合，是企业高效运营的制度保证，整合后的矿业企业应加快统一职位薪酬体系、绩效考核、管理制度和流程。笔者认为，相比于第一个层面，这个层面的融合有一定的难度，如同工同酬体系的制定就涉及比较敏感的个人利益问题，需要有高超的管理技巧。其中融合企业要善于学习和融合被整合企业中先进的管理理念和方式，并创造性地加以运用，按统一的制度来进行管理，一切都通过制度来说话，避免工作的随意性和人为性。 笔者认为，要大力推进矿业企业整合后的管理制度融合，必须推进融合式管理。融合式管理，是推动企业不断发展的有效途径，是提升企业竞争力和不断进　步并达到多方共赢的最佳选择。实现矿业企业融合式管理，笔者认为，首先应该坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工，在管理制度的设计上，为员工着想，使整合后企业的发展与员工个人的发展相协调。除此外，实现矿业企业融合式管理还需要进一步做到“四个统一”，即行政统一、管理统一、目标统一、考核统一。行政统一，是指通过企业各项行政制度的规范，对劳务用工、派遣用工和本企业员工实行统一行政要求，统一行政操作，形成一个强有力的战斗集体；管理统一，是指通过制度创新，对党政工团、安全环保、生产调度、班组编排、后勤保障等实行统一管理，逐步形成一个步调一致的整体；目标统一，就是对企业需要完成的各项整治指标、经济指标、管理指标、生产指标等，实行任务统一、目标统一、形成一个方向明确，责任到位的团队集体；考核统一，就是对劳务用工、派遣用工和本企业员工实行党政工团、安全生产、绩效单元等统一考核，形成一个奖罚分明，团结向上的团队。 　薪酬制体系及绩效考核体系的融合也是实现企业融合的关键步骤之一，科学有效的薪酬制体系及绩效考核体系能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。从宏观上