KPI分解操作规范 SOP.xlsVIP

KPI分解 gguh pict ピクチャ 1 Print_Area Print_Titles seiki パーツ売上 科目別１ 科目別２ 科目別３ 量産売上 全体 損益 KPI分解规范(SOP) 1.目的： 1.1 规定集团KPI指标分解的方式、原则、工具和方法； 1.2 提供集团、中心、工厂、部门的KPI指标参考。 2.范围： 集团、中心、工厂、部门各个层级KPI指标分解均属之。 3.指导原则： NO 必要事项/流程简图 担当人 重点说明/计算公式 分解方式 制订人员 1.1 集团总的KPI指标向两个方向分解： 1.1.1 集团向各个中心分解 1.1.2 集团向各个工厂分解 1.2 中心和工厂向部门分解； 1.3 部门向主要担当人分解； 1.4 担当人员的业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与上级直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献。 设定原则 KPI指标设定应依据SMART原则： 2.1 S(Specific)具体明确的； 2.2 M(Measurable)能夠衡量的，尽量量化； 2.3 A(Achievable)可以达到的； 2.4 R(Relevant)相互关联的； 2.5 T(Time-Bound)設定期限的。 主要工具 KPI指标使用平衡计分卡： 3.1 财务构面：衡量过去努力成果，体现集团的成长和赢利战略； 3.2 顾客构面：股東以顾客的外界衡量，体现集团从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的企业价值观； 3.3 内部流程构面：有关重大企业流程， 创新能力，学习与成长的内部衡量，体现集团在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略； 3.4 资源构面：驱动未来绩效，体现企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习与成长、调整战略并改进战略实施。 设定方法 4.1 从整体目标和上级的要求确定，结合年度方针计划进行，参考《年度方针计划指南》； 4.2 下一级KPI必须满足上一级KPI的要求； 4.3 从可行性分析来规划，以能够达到管理需要为主，应该考虑结构性完整，设计要科学合理； 4.4 参考过去的数据经验，考量部门间的合作程度； 4.5 积极展现企图心； 4.6 KPI指标尽量保持可延续性，便于对比和衡量，但是根据实际需要可以适当修订； 4.7 KPI指标应规定明确的计算公式，建立可可衡量的基准值。 4.图例/表例/事例： 5.附加信息: 无 6.相关文件: 7.附件:
C 1.00 2.00 3.00 4.00 Y N N Y N Y 制程巡检 Y N N Y N Y 发现不合格 制程巡检 Y N N Y N Y 发现不合格 制程巡检 NG Y N N Y N Y 制程巡检 Y N N Y N Y 发现不合格 制程巡检 Y N N Y N Y 发现不合格 制程巡检 NG 动作处理 判断 开始、结束 1.总市值 1.1每股收益率 1.2市盈率 1.3复合成长率 2.总收入 2.1海外/国内比率 2.2复合成长率 2.3市场占有率 3.总利润 3.1毛利率 3.2销售管理费用率 3.3综合税率 3.4复合成长率 4.经营性流动资金率 4.1存货周转天数 4.2应收周转天数 4.3应付周转天数 5.退货率 5.1客户满意度 5.2废品率 5.3返修率 5.4品质成本 6人均产值 6.1人数 6.2生产性提升 7.安全 8.集团发展战略达成率 MINTH集团KPI 1.总市值 2.总收入 3.总利润 4.经营性流动资金率 5.综合税率 6.财务预算控制 7.财务发展规划达成率 财务中心KPI 1.总市值 2.总收入/国内营业额 3.总利润 4.应收周转天数 5.国内市场占有率 6.销售管理费用率 7.国内业务发展规划达成率 业务中心KPI 1.总市值 2.总收入/海外营业额 3.总利润 4.应收周转天数 5.海外市场占有率 6.销售管理费用率 7.海外业务发展规划达成率 海外事业部KPI 1.总市值 2.总收入 3.总利润 4.库存周转率 5.生产性提升 6.退货率/废品率 7.销售管理费用率 8.安全 9.生产运营发展规划达成率 10.信息发展规划达成率 企管中心KPI 1.总市值 2.总收入 3.总利润 4.应付周转天数 5.采购价格降低率 6.采购退货率（PPM） 7.销售管理费用率 8.采购与供应商发展规划达成率 采购中心KPI 1.总市值 2.总收