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基于岗位特点的设计院薪酬设计思路 一、前言 国内许多设计院从事业单位转制为现代企业的发展过程中，因缺乏科学的薪 酬设计理论方法指导，定薪方法过于简单粗暴，加上比较看重和谐稳定的企业氛 围等，造成了设计院薪酬管理的普遍困局。主要表现为：  薪酬体系对员工没有发挥充分的激励引导作用，也没有约束效果；  薪酬水平该高的不高，该低的不低，有本事的不愿来，没本事的不想走；  新老员工薪酬错位倒挂的问题；  年终奖励分配拍脑袋平衡的问题；  各类岗位的薪酬设计要点不明确，如职能管理部门人员的薪酬如何设计 才能有效引导其对业务部门的支持与服务？生产部门领导如何与部门 的经营生产管理情况进行合理关联？经营人员是否设置强激励？具体 如何设计？ 通过对上述表象问题的分析研究，我们发现这些“困局”背后有一些共性的 关键原因：  不同岗位适用同一种薪酬模式，未突出各类岗位的赋薪特点，不论职能 管理人员还是设计生产人员，都按照定额的工资标准按月进行发放，虽 有不同岗位薪酬水平的差异，但无法识别岗位间赋薪的区别点，以及为 什么会存在这些差异；  定薪依据不清晰，常以业绩或贡献定薪酬，但对贡献的衡量缺乏标准， 没有真正搞清楚薪酬确定的依据和薪酬水平高低的标准是什么，员工也 不清楚自己收入高低与哪些因素有关；  薪酬结构不清晰，不知道薪酬与哪些工作业绩相关，对员工绩效引导性 不足；  薪酬设计缺乏弹性，不同发展阶段的薪酬设计没有变化等。 如何让设计院的薪酬管理从过去的拍脑袋、凭感觉，走向科学化、合理化、 正规化呢？笔者将基于服务过的设计院薪酬管理咨询项目经验，对设计院薪酬设 计的核心流程与关键岗位薪酬设计思路做相关阐述介绍。 二、设计院薪酬设计的核心流程介绍 1、清晰梳理设计院组织结构，完善与优化各部门的职能职责。形成岗位职 责说明书，开展工作分析和岗位价值评估，这是薪酬设计的基础性工作。 2、根据岗位特点，梳理岗位序列、岗位类型和具体岗位名称。 3、固定薪酬设计：设计院各类岗位的固定薪酬结构适用于同一套体系，通 常主要体现为基本工资、岗位工资、津补贴等。其中，岗位工资占据了固定工资 的大部分，主要与各类岗位的岗位价值评价结果、岗位序列层级等因素相关。 3、差异化设计各类型岗位的浮动薪酬结构，明确薪酬核算规则（详见第三 章详细介绍）。 4、做好薪酬测算。包括各类岗位之间的薪酬水平对比、部门负责人与员工 的对比、整体人工成本分析、薪酬调整后与现有薪酬水平的差异等。 需要注意，在完成薪酬设计方案后，应遵循先试行再推行、自上而下推行的 原则，设置薪酬调整变革的缓冲期，减少落地风险。同时，开展薪酬管理工作时， 应同步推动成本管理、绩效管理等配套工作。 三、设计院主要岗位类型的浮动薪酬设计方案介绍 （一）公司领导岗位 公司领导通常与集团公司签订目标责任制，实行年薪制。其浮动薪酬结构可 分为：绩效年薪和效益年薪，绩效年薪根据年度目标完成情况考核兑现，效益年 薪即利润分成，实现对公司领导的中长期激励。 （二）市场经营类岗位 市场经营部门的岗位可分为工作量可量化的营销类岗位（为主）和偏内部职 能/业务支撑性的经营管理岗位 （为辅），两类岗位分别适用于绩效工资制和岗位 工资制的薪酬模式。为进一步强化市场经营部门的营销职能，其浮动薪酬应该与 经营业绩指标强关联，而不能全部以岗位工资模式付薪。 市场经营部门的浮动薪酬可采取核算部门奖金包或绩效工资与考核强关联 的模式。根据市场经营部门的特殊性，为强化浮动薪酬与经营业绩指标 （主要是 部门完成的合同额与收入）的关联，同时突显员工对部门整体目标的支撑，可以 先核算市场经营部门的整体奖金包，再分配给部门内员工。针对营销类岗位主要 结合个人业绩指标完成情况兑现，针对经营管理类岗位可参照职能人员按薪酬系 数定薪，其薪酬仍来源于部门薪酬总额，以保证其与部门目标达成的一致性。 为进一步强化贯彻“全员营销”的经营模式，针对市场经营工作还可考虑设 置由员工个人 （不含公司高层领导）发挥作用的单项目开拓奖，主要适用于非常 规性项目，即被认定通过非公司层面获取信息或关键运作的