公司财务管理与内部控制.pptxVIP

普 华 永 道财务管理与集团内部控制陈荣祥 2001年12月18日长沙PwC Consulting财务管理与集团内部控制财务管理趋势-财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统第一部分财务管理趋势-财务转变管理控制与绩效管理财务流程与信息系统新的财务模型 . . . 到决策支持 . . . 到高效率从记帐工作 . . .从低效率 . . .目前的情况举例经营上的辅助决策者世界级决策支持9%角色转变9%报表编制决策支持50%流程重组16%管理控制报表编制10%增值服务66%管理控制交易业务处理18%交易业务处理集成的信息系统22%从销售收入的2% – 3%. . .降低成本.… 到销售收入的1%决策支持业绩评价与分析关键指标评定目标设定与分解投融资计划匹配财务计划现金流预测报表与控制滚动预测项目价值分析预算付款控制内部审计政策与程序财务与管理报告对帐核算交易处理出纳抵销关帐结算财务职能的定位 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位决策支持价值增加企业顾问评论人员管理人员简单记帐时间未来财务管理的目标(续)传统的角色 财务转换业务部门伙伴的角色流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革是怎样发生的 -1转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革是怎样发生的 -2平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析强生通用电气Olin 公司福特Lawson Mardon财务变革是怎样发生的 -3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革是怎样发生的 -4以正确的工具和流程辅助战略思考对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要通用电器BASS西屋电气财务变革是怎样发生的 -5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革是怎样发生的 -6以正确的工具和流程辅助战略思考人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革是怎样发生的 -7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系 价值驱动因素公司目标(宏观层次价值驱动因素)收入现金利润营运资本资本投资现金税率加权资本成本持续期估价因素 战略 平衡记分卡 微观层次经营性价值驱动因素经营现金流量股东总收益(股利＋资本利得)贴现率公司价值的净变化负债股东价值分析框架界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价