能力素质模型构建与应用.pptxVIP

能力素质模型构建与应用; 13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构； 曾帮助有4家企业通过全面改造后， 一举成为国内行业第1名； 被美誉为 “中国KPI第一人”； 先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大 亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等； 近200家内训客户，部分客户： IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、 三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、 999集团、成 都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能 集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行 、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等 。; 企业; 绩效管理模式 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理 基于行为的绩效管理 基于结果的绩效管理; 人力资源计划; 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理; 能力素质定义 ?素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一 个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的 个人特征。 ?“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“ 资质”、“ 能力”、 “胜任能力”、 “ 才干” 、“胜任能力” 、“ 才能” 等。 素质的关键点 .结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。 .驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的 与潜在的两个层面。 .对于素质概念而言， “驱动因素” 与“结果”二者缺一不可。;; . 业务主管A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好;;; 美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer ，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在??效 表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉， 美国外 事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条 件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动 机测量方法中的主题统觉测验， 提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的 工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业 绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 该项目结束后， 麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指 标，提出了能力素质模型 （Competency Model）方法;; 定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围 内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。; 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识， 并对获取的信息进行加工和理 解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有 较强的好奇心， 希望对事物有比较深入的了解， 善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的; 简言之,能力素质模型(competency model)就是 为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列 素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质 要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水 平 通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工 绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提 高绩效的基点。; 能力素质模型构成 ? 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求， 它适用于组织中所有的员 工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 ? 专业能力素质 是依据员工所在的职位族， 或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能 力。;; 案例讨论 医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个 是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生 （A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20 几年的儿科工作经验， 而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生 呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该