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百思买的中国品牌 说到中国家电商的排名以及“购买”，我不得不想到大约15年的哈萨克斯坦劳工运动。在你看来，最印象深刻的可能是亚洲的“飞人”。在记者采访刘翔是否有把握能打破自己保持的亚运会记录时, 他说了这样一句话:那看其他人跑的怎么样了?其他人跑的速度是刘翔跑得快慢的一个催化剂。同样, 对于我国家电零售企业来说, 也需要有良性的竞争对手才能很好的促进整个行业的发展。那么百思买的进入应该是促进我国家电零售连锁的快速发展的一剂良药。但真正要在这场PK赛中取胜的话, 一定要记得住这样一句话“知己知彼, 百战不殆”。 熟悉中国食品零售总额的概况 我们以“国美”“苏宁”为代表来看看本土家电零售连锁的现状。 首先，管理概念相对陈旧，mi和bi之间没有矛盾 其次，从管理策略来看，它是快速的，大鼠眼是明亮的，缺乏长期的发展战略 第三，从公司的经营效率来看，中国的电业模式非常依赖“租赁”收入 第四，与供应商的有效合作机制缺失 不只产品,也不可能经营 百思买凭啥成为世界重量级“选手”, 凭啥赚钱?我们只要能解决这样两个问题, 谜底就揭开了。 首先, 从百思买的经营理念来看, 强调的是一切以顾客为中心, 以人为本。关注每位顾客的选择, 满足购买全过程的各项需求, 激励和鼓舞员工更好地服务顾客, 从而为顾客创造更好的店内体验。而供应商为了赢得顾客青睐, 更高水平的品牌管理与产品开发能力便成了制胜的法宝。肯定大家都会说:我们都把顾客看成上帝呀, 说起来轻松, 关键是如何才能做到以顾客为中心呢? 第一, 比如你想买一台34英寸液晶电视, 去传统的商场, 都是一个品牌一个品牌挨着看, 看到最后自己也无从选择, 最后还得听营业员推荐随便买一个.在百思买, 所有商品按照品类分别陈列在货架上, 并以标签简介的方式介绍价格、功能、耗电、使用等产品特质, 从而实现商品的自我推荐与自我销售。所以消费者很容易去鉴别、比较。第二, 现在家电商场里的营业员都是厂家的, 都是守着各自品牌的产品, 导向是怎么把产品卖给消费者, 而不是想着顾客到底需要什么样的产品, 因为每卖一台商品, 营业员都是要拿提成的。百思买卖场里的营业员全部是自有的, 卖任何一台家电商品都没有提成拿, 但他们同样有积极性, 怎么考核他们?第一是看有没有客观地介绍产品, 不能像别的卖场卖哪个品牌就说哪个品牌好, 甚至去诋毁别的品牌;第二是看有没有和顾客建立双向交流的关系, 顾客一进门, 我们的私人家电顾问 (营业员) 就会上前, 前四句不准提产品, 而是学会寒喧, 真正了解顾客的需求;第三才是看成交量。第三, 百思买每年要投入大量资金专门用于对顾客心理的研究。比如, 商场商品的布局, 摆放。他在美国总部有一个专门的摆放实验室, 任何一种商品的布局都会在这个实验室论证, 实验得出的数据先在国内进行卖场论证, 才会推广。其次, 从百思买的经营战略来看, 他实行的是差异化和双赢模式。主要表现在:第一, 扩张模式, 通过收购或兼并的方式并且推行双品牌战略。这是低成本运作, 进入市场速度快的一种方式。比如, 百思买收购五星, 仍保留五星品牌, 并给予提升与完善。第二, 赢利模式, 遵从协同效应, 厂商和谐共处。本土家电连锁靠强势促使国内零售业的盈利模式已经由销售商品盈利转变为主要靠宣传展示商品盈利, 如国美首创的“飞行加油”模式, 即现金流和利润主要依赖于各种渠道费用的收取和供应商货款的拖欠占用, 作为开店的启动资金以支持高速扩张。而百思买取消一些不合理的渠道费用、先期打款、缩短帐期等方式善待供应商, 让家电制造企业得到“扶持”以发展自身的持久竞争力, 供货商就会逐渐向百思买靠拢, 形成对上游资源控制力。第三, 百思买的理念是不试图占领所有的目标消费群体, 不试图经营目标消费者需要的所有产品, 而是将目标消费群体进行明确细分, 锁定特定的目标消费群, 然后调整推出这一群体最需要的细分产品, 并以特定的价格, 通过特定的渠道、传播和促销方式进行差异化营销、精确营销。再其次, 从百思买的业态来看, 在传统业态的基础之上进行了创新, 即大型家电专业店和连锁经营的综合体。规模可达数千平方米, 经营细分专业化。商品采用仓储式陈列或样品陈列。这样既可以汇集众多品牌, 又可以方便顾客选购, 同时又降低经营成本, 取得价格竞争优势。在此基础之上, 企业很容易获规模经济, 同时通过规模又可以影响上游生产企业。最后, 从百思买的管理来看, 他拥有先进的管理思想和管理水平, 主要表现在以下几个方面:第一, 商品购进, 买场布局, 以及人员安排完全按照标准化模式。第二, 服务标准化。建立顾客信息系统。为顾客提供充分的商品信息, 回答顾客的询问。第三, 物流信息化。以最快的速度, 最低的成本, 最高的顾客满意度来安排自己的产品采购, 物流路