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百思买的中国之路 2011年2月22日，百思宝宣布将关闭在中国大陆和上海的9家门店。从踌躇满志、顾盼自雄, 到偃旗息鼓、轰然休克, 百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。百思买中国区总裁宋大卫感叹:“我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”百思买对北美成功经验有着强烈的自信与固执, 但最终难逃水土不服的命运。百思买在扩张网点时并未充分考虑中国实际情况。并且对自己在北美的销售模式过于自信。百思买的失败, 实质是掉入了本土化的陷阱。 一、 百思买集团介绍 (一) 百思买建模 百思买是全球最大的家用电器和电子产品零售、分销及服务集团, 包括零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司、五星电器等。百思买在北美同行业中处于领先地位, 着眼于企业展望、使命和价值观。百思买名列全美《财富》200强第66位, 全球500强企业第142位。百思买的发展宗旨是:以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。百思买坚信:遵循企业展望, 执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。” (二) 百思买的败走,只一个“重” 百思买的销售模式是开放式柜台, 设立概念店, 建立互动数码娱乐体验中心, 同时废除了销售人员工资与销售额挂钩的待遇体系, 让销售人员无销售压力, 以便更好地照顾顾客, 用这种体验式服务来吸引消费者。 以百思买乃至许多强调服务优势回避价格问题的厂家或者商家来看, 服务是有价值的, 也是能带动销售的。这种观点没有错, 但他们忘记了, 中国是一个发展中国家, 即便如上海这种生活水平最高的地区, 再怎么认可服务有价值, 以精打细算著称的中国老百姓都不会这么大方。 想要依靠体验式服务来吸引消费几乎是不可能完成的任务, 不管是否收费———如果免费提供体验式服务, 那就无法阻拦消费者体验后转身去价格低的地方购买。如果收费提供体验式服务, 且不论是否可行, 只要收费, 以国内的消费习惯来说, 就必然不会前来购买。所以, 国情注定了“体验式服务”销售模式的不可行。所以百思买最终只能败走中国, 不是体验式服务这种销售模式不好, 而是它太超前, 超越了中国消费者的承受能力。 百思买的败走, 从某种意义上说, 是唱响了体验式服务销售模式的挽歌。尽管还有万得城在, 但谁也不知道它是否能坚持下去。尽管还有苏宁、国美这些连锁家电卖场, 但在那里, 消费者是无法真正享受到体验式服务。 二、 百思购买网络战略 (一) 上海开设门店 区域扩张战略就是网点空间布局战略。百思买采用的是圈地模式。仅在上海就开设了6家门店。将可能开设的门店数量尽量开完, 再寻找另外的开店区域, 以便充分挖掘该区域的市场潜力, 发挥资源整合优势, 减少后勤服务成本, 增加宣传效果, 达到获取规模效益的目的。 (二) 百思购买网络推广路径 1、 百思买模式运营分析 百思买通过自身力量逐步拓展市场, 采取开设直营连锁店的形式。新的连锁店按照企业统一的模式运营。但是, 百思买采取直营连锁店的形式前期需要投入大量资金。另外, 采取连锁店的形式会使得发展相对缓慢。百思买总部需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程, 当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。 2、 双品牌战略可能使百思买进入中国市场 百思买集团选择注资方式进入中国, 以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元, 并最终将以3.6亿美元获取75%股份。这其实也就意味着百思买将按照“中国模式”来经营中国市场。根据最新发展规划, 2011年五星电器计划开设40—50家新店, 这将会使百思买控股的五星电器门店在2012年达到210家左右。自五星电器被收购后, 百思买便采取“双品牌”战略。这样更容易使百思买进入中国市场。并且可以利用五星电器原有的人力资源, 减少投资成本, 加快扩张速度。 (三) 形成零售连锁业,百思买没能发挥出自己的零售业态 SB即剪裁与重建。百思买在中国经营不善产生危机时, 管理层果断决定退出中国市场。对于连锁企业来说, 规模上不去, 只能提高单店盈利来摊薄成本。遗憾的是, 百思买两者都没做到。家电行业观察人士刘步尘分析, 百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态, 使得他们的开店成本居高不下。 目前, 在国内的家电零售连锁店存在两种模式, 一是以国美、苏宁为代表, 以向厂商收取卖场租金为主, 其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决;二是以百思买为代表, 更类似经销商的角色, 自己负责采购销售, 以赚取商品差价为主。但与前者相比, 百思买的模式需要大量的资金投入, 并且也不受国内家电厂商的欢迎。 三、 百思买的网点扩张:网络营销 也许百思买进入中国就是他扩张战略的失误。虽然他刚进军中国时将店铺地址选在上海这个人均收入较高的地区。但他忽略了中国的大国情。百思买中国内地首家门店选址在徐家汇