的困境与谷歌用管理员工.docxVIP

窘境与谷歌用管理职工 近期有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部查核上居然十分严格，神秘的OKR 制度也渐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR战胜了KPI在实操中可能出现 的一些问题。相关于KPI而言，OKR并不是真实的查核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR 这朵新花，并且格外旺盛。OKR和KPI两者各有千秋，谁都无法真实替代对方，根据自己 公司特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发职工为达成公司目标而共同努力。 传统KPI的管理窘境 传统KPI在公司运用中往往碰到两个问题： 、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量查核 期末改正KPI甚至故弄玄虚的现象，各项KPI都处于达成状态，查核流于形式。 2、过分追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转变为 重点绩效并以数字权衡，这对拟订者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢 他们的产品，KPI拟订者错误地以“页面浏览量”来权衡“喜欢”，并下达了 KPI。职工为 了达成KPI，把用户原本能够在一个页面上达成的事情分到几个页面上达成。 最终KPI达成 了，用户却更厌烦这个产品了。 谷歌的OKR实践 OKR全称是ObjectivesandKeyResults （目标和重点结果），源于Intel 为公司、团队、 个人量身定制的一套查核系统。 1999年，Intel的VPJohnDoerr将OKR 引入谷歌，并一 直沿用至今。不只是是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部 或部分采用OKR系统。 谷歌执行OKR的基本要求 1、最多5个O（目标），每个O最多4个KR（重点结果）。 2.60%的O（目标）最初根源于底层。 3.所有人都必须根据OKR共同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和荣膺直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一 个直接的引导作用。 6.争取的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O（目标）不拥有野心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应当持续进行，明确该做什么及不该做什么。只 有在KR仍旧很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司结合会保证每个人都朝同样的目标前进。每个职工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个重点要素 1．明确O（目标）。目标要拥有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有 一些挑战，会让职工有一些不舒服。这样的目标不断敦促职工奋斗，不会出现期限不到就完 成目标的情况。 2．对KR（重点结果）进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描绘是不合格的， 而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。 3．OKR在个人、团队、公司层面上均有，公然透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公 开的，每名职工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一 步工作是怎样的，以及每个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监察的作用；另一 方面，方便合理有效地组建项目团队。 4．季度和年度评估，用0-1分来对每一个重点结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度 OKR能够不断修正。谷歌最正确的OKR分数在之间，高分并不一定受到表扬，如果 本期目标拟订野心不够，下期OKR拟订则需要调整。低分也不会受到谴责，而是经过剖析 工作数据，找到下一季度OKR的改良办法。 相较于KPI，OKR的优势 OKR与绩效查核分别，不直接与薪酬、荣膺关系，强调 KR（重点结果）的量化而非 O（目 标）的量化，并且 KR（重点结果）必须听从 O（目标），能够将 KR（重点结果）看做达 成O（目标）的一系列手段。职工、团队、公司能够在执行过程中更改 KR（重点结果）， 甚至鼓励这样的思考，以保证 KR（重点结果）始终服务于 O（目标）。这样就有效防止了 执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI目标无法拟订和测量的问题。 与此同时，OKR定期促进职工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公然 透明的气氛下，促进各层面交流共同， 使上下集中精力为某几件重要工作而努力， 并且形成 了目标达成过程的监察和权衡。如果 KPI起到了激励职工努力工作的目的，那么 OKR则进 一步保证了职工工作方向的正确。 0-1 的评分大概相当于达成任务的百分比，不鼓励 100% 达成，不与直接利益挂钩，不波及详细数字， 并不会给职工很大压力，也不会产生故弄玄虚 的现象。 结束语：OKR虽好，还需慎用 OKR和KPI的根本目的是不同的。 OKR致力于怎样更有效率的达成一个有野心的项目，是 “监控我要做的事”