人力资源管理--7绩效管理.pptx

;第七章 【学习目标】;开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷; 以城市燃气运营为主。除了少数新开发的项目之外,AAA燃气更多的是通过并购当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》杂志评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。 ;企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展 速度，管理也必须跟上，于是建立了相对而 言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力 资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA 集团的员工考核分为年度考核、年中考核和 月度考核，而且对于普通员工和管理者分开 进行考核，相应地也设计了一系列表格来支 持考核体系的实现。此外，考核结果与员工 奖金挂钩的机制也相应确立起来。 ;AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨 要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭 个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在 应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很 困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核 变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但 是又不能不做的工作。对于集团领导者来说， 面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体 系，怎么就没有用呢？ ; 1、AAA集团的绩效管理面临什么问题？ 2、这些问题是什么原因造成的？ 3、你有何良策？;第七章 绩效管理 ;第一节 绩效管理概述; （一）绩效 1、绩效，业绩、成效等，指人们从事某 一活动所产生的成绩和成果。 （二）绩效评价（绩效考核） 是一个按照事先确定的工作目标，工作 时间和衡量标准，考察员工实际完成的 绩效情况的过程。 （三）绩效管理（员工） 管理者为了确保员工的工作活动及产出 能够与组织的目标保持一致的过程。 ——雷蒙德·A·诺伊;绩效管理体系由三部分组成：绩效 的界定、绩效评价（衡量）和绩效 反馈。——雷蒙德·A·诺伊 绩效管理，是通过管理者和个人经 过沟通，制定绩效计划、绩效监控、 绩效考核，绩效反馈与改进， 以促 进员工业绩持续提高，并最终实现 组织战略目标的一种管理过??。 主旨：系统思考和持续改进 P327;二、绩效管理的目的;三、绩效管理与HRM的关系;第二节 绩效管理的流程; 绩效管理循环流程图;一、绩效计划 ;（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 ——绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 ——绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正． 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集 ;（一）绩效反馈的准备 （二）绩效反馈的实施 （三）绩效反馈的结果 ——员工绩效改进计划;1、管理者应该做的准备 ——选择适当的时间和场所。 ——熟悉被面谈者的评价资料。 ——计划好面谈的内容，程序和进度。 2、员工应做的准备 ——准备好相关的证明自己绩效的依据。 ——正视自己的优缺点和有待提高的能力， 做好自己初步的职业发展规划。 ——准备好向管理者提问，解决自己工作 过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。;1、面谈与反馈的内容 面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进 2、绩效面谈的种类 3、提高面谈质量的措施与方法 （1）绩效面谈的准备工作 （2）提高绩效面谈有效性的具体措施;（1）按照具体内容 绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈 （2）按照具体过程及特点 ★单向劝导式：适用于参与意识不强的下属， 操作类员工进行绩效辅导。 ★双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。 ★解决问题式：解决实际问题 ★综合式：灵活变通，多法转换。 —单项式适合：评估绩效目标计划实现程度； —解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。;（1）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式 方法，1-2周前书面通知，口头通知个人 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划 （2）提高绩效面谈有效性的具体措施 A、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式 不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作 岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。 B、面谈中采取有效的信息反馈方式。 ——有效的信息反馈方式五要求 针对、真实、及时、主动、适应;通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和 提高的方面，然后，制定出的一定时期内 有关员工工作绩效和工作能力改进和提高 的系统计划——绩效改进计划。 ——需要改进的方面 ——确定改进措施和责任人 ——确定改进的期限，预期时间进度和所 需要时间的多少