张迪(企业战略管理).pptx

Slide 1;Slide 2;张迪 MBA（工商管理硕士研;Slide 4;中国企业管理的发展历程;什么是企业？;这就是战略的视角！;企业为什么关注战略能力？;Slide 9;宝刀屠龙,武林至尊。倚天不出,;战略VS运营：从古语说起;Slide 12;运营目标VS战略目标;战略规划的“败笔”;三种战略视角;战略层次;战略管理过程;战略规划主要内容;几个现实问题;请注意！;七种战略风险及化解要义;Slide 22;公司战略环境构成;Slide 24;常用战略分析工具;Slide 26;Slide 27;经济危机会持续到什么时候？;深层次的问题！;企业要有经济周期理念;经济危机：偶然中的必然！;怀疑过自己吗？;经济“严冬”下企业的策略;控制成本的途径;另一种选择：反周期扩张;中国企业家的优势与短板;Slide 37;中国式管理误区;政策能够解决什么问题？;Slide 40;2006年化工、农业、食品、医;2.SWOT分析;我们知道自己的战略资源吗？;企业的六大资源;SWOT分析的问题与缺陷;产业变局的驱动力量;3.波特五力模型分析;（1）.供应商力量;案例：潍柴PK中国重汽;分道扬镳;相煎太急;泰森（TYSON）的烦恼;赔本也要做世界500强的供应商;（2）.买方力量;案例：盛大与Actoz的恩怨;百安居店大欺客？;（3）.潜在进入者力量;案例：蒙牛神话;案例：蒙牛神话（续）;案例：陷入颓势的光明乳业;光明乳业的症结;（4）.替代品威胁性;牛奶遭殃，豆奶获福;燃料乙醇经济性分析;（5）.行业内部竞争程度;解构五力模型;4.行业价值链分析;行业价值链系统;价值链层次分析（以制造业为例）;Slide 70;公司内部价值链分析;钱花到哪里去了？;销售费用？;产业价值的“微笑曲线”;5.关键成功要素分析;常见的几种关键成功要素;“命运只能靠自己”－战略突破的;关键成功因素的演变;Slide 79;以客户为中心;高端市场定位;谁是A类客户？;精益化管理;公司战略环境构成;常用战略分析工具;6.产业集中度;Slide 87;从春秋战国到行业整合;电器：群雄逐鹿－三国演义－美苏;“三四规则”模型;Slide 91;企业发展战略;１．多元战略;多元化分类;多元化的瓶颈;巨人集团多元化教训;跻身“超生游击队”;“超生游击队”－五粮液（续）;异业战略联盟;2.一体化战略分类;案例：潍柴万向争购湘火炬;万向占先机;潍柴摘果实;中国重汽与??柴动力分道扬镳;3.集中战略;柯达：昨日辉煌;涅槃路上的行者;公司的业务活动分类;简单的哲理：做企业就是做人;教训：“德隆－巨人－三株 ”;2006-2007年中国并购十;自然界的生存法则;Slide 113;基本竞争策略;两种基本战略的价值分析;1.成本领先战略;格兰仕的低成本战略;义乌“小商品市场”的辉煌;总成本领先战略的缺陷与风险分析;低成本一定要注意双赢？;2.差异化战略;差异化的来源;产品差异战略列示;六合集团的“县域”经营模式;3.目标聚焦战略;目标聚焦战略的缺陷与风险分析;鱼和熊掌：明确选择和取舍;Slide 128;案例：美国西南航空公司;定位消长替代;航空业战略规划价值图;Slide 132;Slide 133;Slide 134;产业经营VS资本运营;并购小“辞典”;并购能带来什么？;资本运营前提：“剩”者为王;资本运营的核心命题;并购投资总体程序;战略投资者的定位;Slide 142;并购实施关键要素;对并购的理解误区;Slide 145;财务五力指标雷达图;律师的作用;新项目失败原因;项目可行性研究误区;融资企业常用包装技巧;并购谈判(合同)框架;合同关键事项;关于企业托管;“重大不利影响情形”的责任规避;婚姻与并购;Slide 156;传统业绩衡量方法的缺憾;股东价值的创造;企业价值评估;影响企业估值的主要要素;示例：消费品行业评级方法总结;主要渠道及其优劣比较;关注企业无形能力;日子不好过，砍培训费用？;关于平衡计分卡（BSC）;Slide 166;案例：大中电器值36亿？;案例：TYSON给圣农的报价：;案例：汇源值179亿港元？;青岛啤酒的做大与做强;Slide 171;Slide 172;金志国时代：做强做大;五年“闭关”，再次发力;总结与反思;Slide 176;中国的国力：沧桑百年;2007年世界GDP排名;中国的政府有多大？;文化是法人治理的土壤;中国的社会结构;中国法人治理的“关键人”模式;第三只眼看中国人;深思：我们能给世界带来什么;Thank You谢谢！张迪