- 1、本文档共79页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
有效授权技巧;研讨大纲;第一章 领导与领导权力的理论基础; 领导基础; 权力的来源 约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文;对立;第二篇 领导者有效授权的理念基础;一、授权与受权的不等式; 不愿授权的原因;领导班子“四最”;授权中必须解决的两大基本问题;;授权过程的五个步骤;尊重;建议的最优授权方式能够满足你实际中的工作需要吗?如果不能,你是就此停手,还是现场授权呢?
收上一表中“有待改进”一栏中备一项复制到“发展需要”一栏内。
第一章 领导与领导权力的理论基础
合格者——专业知识丰富/热情适中
既有责任也有能力又有大志还不坏事
如果有不确定因素,明智的做法是将项目费用估计的高一点,以便应付意外开支。
全过程支持工作,体现信任充分肯定优秀业绩
在某些阶段,被授权者可能提出要获得一些帮助才能完成目标,根据你的判断确定这一要求是否合理。
给予下属决策的充分权力
1.要选择合适的授权对象
在任务的初期,被授权者通常需要积极的支持和鼓励,提供他们所需的信息,时间和资源。
业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时
全部都在处理例行公事或事务性的工作时
这些情形可以帮助你联系使用前面介绍的授权形式。
即使他们有丰富的经验,也需要你的一定帮助,工作热情很可能在此衰退;真正懂得授权的经理是;二、营造和谐的授权氛围;宽广胸怀:授权的必要前提;顺利授权的基础:尊重和培养下级; 授权前应有的心态 ; 授权时应注意的问题 ;三、努力提高授权艺术;授权必考——谁来授权;授权必考——授权与谁;还有另一种授权方式:下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。
团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。
行为:表面上的授权还是真正的放手
你保留绝大部分权力,备忘录、发票等文件须由你签发
第一章 领导与领导权力的理论基础
(七)明确你的长处和短处
经常要承认被授权者出色的表现,值得称赞的地方要给予称赞。
要预料到下属可能提出的问题
授权者要宽容豁达,甘当扶梯,敢冒风险
计划下一步 总结经验
主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时
尽量减少他们的??任,如果在他们眼中总是别人犯错误,就使用明确的信息和确定的工作明确他们的责任范围。
风险
授权的主要特征是允许下属自行决策
明确被授权者的权限与范围;;确保授权成功的做法;确保授权成功的做法; 把握授权的最佳时机; .授权者应该做什么; 授权者不应该做的事情;;四 。 授权的风险;一、授权失衡;针对缺乏经验的人,尤其针对关键事情时。
更多地激励团队,因为他们正被给予更多的职责,他们的工作能力正被信任有加。
你保留绝大部分权力,备忘录、发票等文件须由你签发
你保留绝大部分权力,备忘录、发票等文件须由你签发
(发展下一步计划)
坚持正面引导而不消极批评
如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务(即使缺乏一点创造性),那么就坚持你最初的计划。
4.对下属要有信心,不要怕下属犯错误
会上七嘴八舌,会后口径统一
你告诉我如何去做,在我反对之前,你可以继续做下去;
(1)对员工而言,经验是干中获得的。
授权者要宽容豁达,甘当扶梯,敢冒风险
授权的主要特征是允许下属自行决策
理念:领导型经理的角色认知
最后的任务说明越是全面,你对成功完成任务的信心越是充分。;三、授权与控制的微妙境界——惠普的弹性管理;第三篇:领导者有效授权的技巧与艺术;; 授权不是什么;;(三) 合理授权的益处;(四) 未能有效授权的害处;(五)克服授权障碍;(六)为使授权更加高效,你需要回答以下判断题:;二 、评价你的授权技巧和授权方式。(认识自己);合格者——专业知识丰富/热情适中
管理者授权时常常会掉入陷阱中,所以你需要学习如何避免,至少是当你认识到身处其中时能够从中摆脱。
本部分将引领你进行自我评估,你将认清你的强项和弱点,并规划改进自己的技能。
三、授权与控制的微妙境界——惠普的弹性管理
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报。
很多年轻企业管理的弹性很大,跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒,非常容易失控,而有些企业处处强调控制,造成管理僵化。
我们学会了授权给你的团队,这只是一部分。
下级可以有不同意见甚至是反对意见
这些情形可以帮助你联系使用前面介绍的授权形式。
subordinates to
尽量减少他们的责任,如果在他们眼中总是别人犯错误,就使用明确的信息和确定的工作明确他们的责任范围。
不要害怕没有修改你的计划。
这样双方都会受益,一个人获得了工作技能,另一个人训练了技巧。
2.与老板有充分的交流和沟通;
发生较大流动,由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时;三、你可以授权哪些工作(授权实践) ; 四 授权四分图模型(授权方式生命周期模型);;(一)撰写授权说明书;(二)交代任务
文档评论(0)