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有效授权技巧;研讨大纲;第一章 领导与领导权力的理论基础; 领导基础; 权力的来源 约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文;对立;第二篇 领导者有效授权的理念基础;一、授权与受权的不等式; 不愿授权的原因;领导班子“四最”;授权中必须解决的两大基本问题;;授权过程的五个步骤;尊重;建议的最优授权方式能够满足你实际中的工作需要吗？如果不能，你是就此停手，还是现场授权呢？ 收上一表中“有待改进”一栏中备一项复制到“发展需要”一栏内。 第一章 领导与领导权力的理论基础 合格者——专业知识丰富/热情适中 既有责任也有能力又有大志还不坏事 如果有不确定因素，明智的做法是将项目费用估计的高一点，以便应付意外开支。 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 在某些阶段，被授权者可能提出要获得一些帮助才能完成目标，根据你的判断确定这一要求是否合理。 给予下属决策的充分权力 1．要选择合适的授权对象 在任务的初期，被授权者通常需要积极的支持和鼓励，提供他们所需的信息，时间和资源。 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 这些情形可以帮助你联系使用前面介绍的授权形式。 即使他们有丰富的经验，也需要你的一定帮助，工作热情很可能在此衰退;真正懂得授权的经理是;二、营造和谐的授权氛围;宽广胸怀：授权的必要前提;顺利授权的基础：尊重和培养下级; 授权前应有的心态 ; 授权时应注意的问题 ;三、努力提高授权艺术;授权必考——谁来授权;授权必考——授权与谁;还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 行为：表面上的授权还是真正的放手 你保留绝大部分权力，备忘录、发票等文件须由你签发 第一章 领导与领导权力的理论基础 （七）明确你的长处和短处 经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。 要预料到下属可能提出的问题 授权者要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险 计划下一步 总结经验 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 尽量减少他们的??任，如果在他们眼中总是别人犯错误，就使用明确的信息和确定的工作明确他们的责任范围。 风险 授权的主要特征是允许下属自行决策 明确被授权者的权限与范围;;确保授权成功的做法;确保授权成功的做法; 把握授权的最佳时机; .授权者应该做什么; 授权者不应该做的事情;;四 。 授权的风险;一、授权失衡;针对缺乏经验的人，尤其针对关键事情时。 更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。 你保留绝大部分权力，备忘录、发票等文件须由你签发 你保留绝大部分权力，备忘录、发票等文件须由你签发 （发展下一步计划） 坚持正面引导而不消极批评 如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务（即使缺乏一点创造性），那么就坚持你最初的计划。 4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 会上七嘴八舌，会后口径统一 你告诉我如何去做，在我反对之前，你可以继续做下去； （1）对员工而言，经验是干中获得的。 授权者要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险 授权的主要特征是允许下属自行决策 理念：领导型经理的角色认知 最后的任务说明越是全面，你对成功完成任务的信心越是充分。;三、授权与控制的微妙境界——惠普的弹性管理;第三篇：领导者有效授权的技巧与艺术;; 授权不是什么;;（三） 合理授权的益处;（四） 未能有效授权的害处;（五）克服授权障碍;（六）为使授权更加高效，你需要回答以下判断题：;二 、评价你的授权技巧和授权方式。（认识自己）;合格者——专业知识丰富/热情适中 管理者授权时常常会掉入陷阱中，所以你需要学习如何避免，至少是当你认识到身处其中时能够从中摆脱。 本部分将引领你进行自我评估，你将认清你的强项和弱点，并规划改进自己的技能。 三、授权与控制的微妙境界——惠普的弹性管理 权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报。 很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。 我们学会了授权给你的团队，这只是一部分。 下级可以有不同意见甚至是反对意见 这些情形可以帮助你联系使用前面介绍的授权形式。 subordinates to 尽量减少他们的责任，如果在他们眼中总是别人犯错误，就使用明确的信息和确定的工作明确他们的责任范围。 不要害怕没有修改你的计划。 这样双方都会受益，一个人获得了工作技能，另一个人训练了技巧。 2．与老板有充分的交流和沟通； 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时;三、你可以授权哪些工作（授权实践） ; 四 授权四分图模型（授权方式生命周期模型）;;（一）撰写授权说明书;（二）交代任务