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安全管理机构范文10篇 平安管理机构范文第1篇核电工程；平安管理；组织；机构 引言  目前国内核电工程的建设，基本采纳EPC总承包的模式，国内几大核电集团下属的核电工程公司往往同时担当了多个核电站的建设工作，有阅历的员工被稀释，大量从未参与过核电工程建设的核电新员工和核电新承包商进入了核电工程领域，面临的是“平安第一、质量第一”的行业文化，这与其他行业将进度、成本等要素摆在首要位置的行业文化存在很大的差异，并不是全部的核电新承包商能在观念上和行动上快速适应这种转变，有的核电新承包商仍旧沿用其他行业的平安管理模式，不能很好的适应核电平安管理的需求，平安和成本掌握的冲突凸显，以至于影响到工程推动。如何做到在核电工程行业平安高风险性、简单性和未领悟核平安文化重要性的核电从业者（其处于“要我平安”的平安管理被动阶段）占比较大的背景下，以良好的平安绩效为保障，顺当的推动工程进展，成为一个迫切而又现实的命题。为此，探讨平安管理机构的组织模式，使其发挥最大的效能来推动核电工程的平安管理水平的整体提升就显得非常紧迫和重要了。本文主要通过比较核电工程总承包商项目部和各核电承包商项目部不同的平安管理组织模式的优劣，为决策者供应平安管理组织机构设置的建议，以及明确各级平安管理组织在平安管理工作推动过程中的作用。  1 平安管理组织机构设置现状  1.1平安管理组织机构设置模式一  核电总承包商项目部一般采纳矩阵式的组织结构，项目部由各专业分部组成，专业分部的人员由总承包商公司的各专业中心外派。如图1所示，项目部内有两级平安管理机构，分别是代表项目的项目级平安管理机构和代表专业分部的分部级平安管理机构。分部级平安管理机构同时受分部和项目级平安管理机构管辖。项目级平安机构是公司级的平安管理机构在项目上的派出部门，分部级平安管理机构是中心级平安管理机构在项目上的派出部门。中心级的平安管理机构在业务上受公司级的平安管理机构管辖。  图1 平安管理组织机构模式一  1.2平安管理组织机构设置模式二  如图2所示，项目部内只有一级平安管理机构，对应的业务上级也只有公司级的平安管理机构。模式二在不同承包商之间存在肯定的差异。  在总承包商的项目组织机构设置中，模式二表现与图2完全相同，即只有一级平安管理机构。另外，在分部级和专业队设置兼职的平安协调员。  核电承包商（总承包商下一级的分包商）项目部的组织机构相对总承包商来说比较简洁，项目总经理下设各专业施工队，因此通常采纳模式二的平安管理机构，即在项目部仅设置一级平安管理机构，区分在于平安管理机构负责人的岗位设置。有些承包商平安管理组织机构的负责人由项目经理部成员兼任，有些则是单独设立的负责人。另外，承包商下属的施工队，也会设置专职或兼职的队一级平安协调人（平安队长、平安员）。  图2 平安管理组织机构模式二  2 平安管理组织机构设置模式比较  2.1 模式一：项目部设置两级平安管理机构  （1）模式一的优点  通过将平安管理机构下沉到一线管理部门，使平安管理机构更接近工程现场，从而能更直接的把握现场平安管理的动向，猎取第一手的资料。同时，能够直接为一线管理部门供应技术支持。  （2）模式一的不足  模式一所示的平安管理机构设置，动身点是基层管理人员未把握平安管理的技术和方法，需要将专业的平安管理人员下沉来关心其提高平安管理力量，这一模式存在以下问题：  1）导向错误：弱化了“管生产必需管平安”的平安管理理念  平安管理始终面临的一个问题是基层从业人员没有平安管理的仆人翁精神，普遍认为“平安是平安部门的事”，“平安就应当平安部门来管”，平安管理人员的下沉使基层管理人员更加依靠平安管理人员，忽视自身所应担当的平安责任。  2）不利于平安管理机构开展平安监督工作  分部级的平安管理机构，行政上受分部领导，不利于其开展对分部及下属专业队的平安监督工作，平安监督的独立性受到影响。  3）人员分散，形不成合力  两级平安管理机构的设置，将原本有限的平安管理专业力气分为两股，尽管两级机构的工作分工各有侧重，但主线还是平安管理，不行避开的存在交叉的重复性工作，导致人力资源铺张。两级管理机构意味着两个负责人，即使两位负责人管理思想大方向统一，但仍有意见向左的时候，这时会消失“1+1  4）多头指挥  在模式一中，分部级平安管理机构的直接或间接的业务上级，包括了项目级、中心级和公司级的三个业务上级，即使公司级的业务上级通过项目级来对其进行业务指导，分部级的平安管理机构仍旧需面对两级业务管理部门。  分部级平安管理机构直接对承包商开展平安管理，项目级平安管理机构统管整个项目的平安管理工作，因此也会涉及到承包商的平安管理，