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企业培训 是否赔了钱又折兵 受训员工离职是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”面对这一矛盾， 我们不得不思考这样一些问题：采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何与个人发展目标和企业总体目标结合起来？北京西三角人事技术研究所就此问题组织了专题讨 论，会上几家大企业的做法也许会对我们有所启发。 博士伦：因噎废食不可取，重要的是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。 北京博士伦眼镜护理产品有限公司认为，对人才培训要看得长远一些，企业投资培养出来的人才，即使流动了，也仍然是为国家建设出力，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。博士伦公司要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。为此，博士伦公司采取了两项对策： 一是预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能及时进行补充，这样对下级人员来说有了晋升的机会，公司的业务又不至于因一两个人的流动而中断。另一种办法是给那些关键职位的人才提供恰当的市场报酬。针对因工资差异造成的人才流失，各企业应在一定范围内进行工资信息交流， 人才市场也应提供公开的市场价格信息，这样，工资给付过高的企业可以降下来，给低了的企业可以往上调。如果各企业间对同类人才的工资相差不超过 15－20％的标准，结合其他因素的综合考虑，人才不至于因工资差异而流失。如果各企业间工资保密，人才挖过来挖过去，工资炒得越来越高，企业的负担就会越来越重，对每个企业都不利。 麦当劳：要使人才培训后不是流动，关键是把企业的培训计划与个人的发展计划融为一体。 北京麦当劳有限公司有关人员介绍，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一、二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳他的前途是看得见摸得着的，这个发展机会既不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许诺，所有的离职率、升迁率等因素都是用科学的方法计算出来的，而且要实打实地兑现的。 就一个经理人的培训来说，见习经理有一套 4－6 个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6 天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训； 继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。 联想：我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上 策。 联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。“联想集团入模子培训系列”包括历史篇、文化篇、常识篇三部分，分别介绍联想历史、联想精神和联想礼仪，让新员工澄清个人价值观，学会在变革中进行自我管理和调整。联想有一套系统的人才培训体制，除入模子培训外，还有骨干员工培训、干部管理培训和高层干部培训，每位员工的必修课都包括集团战略规划所涉及的培训、集团的战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧紧联系在一起了。公司的优秀人才很稳定，因为每个人都会觉得自己每天的工作都有新的内容。在联想，培训人才和留住人才是相辅相成的，因为企业留住人才的关键就在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工们来感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要