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医药营销业务流程重组 如今，企业已经认识到了战略规划对于自身发展的重要性，他们或者自己主持或者聘请专业的管理咨询公 司协助，来制定企业发展战略。然而，在实际运作中得到的结果却常常与制定战略时的初衷相偏离，难以 达到预期的目标，致使一本本厚厚的战略报告最终成为企业家书架上的陈设。 仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程 中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经 理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项 战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量 很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机 制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的 领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。 总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了 时机，无法实现预定的目标。 因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目 标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业