某公司组织结构及流程设计报告.pptxVIP

天津泰丰工业园投资（集团）有限公司组织结构及流程设计报告;;项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效;;内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求;天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力;;同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率;天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系;同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破;;华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位;其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型;上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业;;并且各级组织机构职能分工明确;北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商;天鸿集团的组织设计采用混合控股结构;模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式;导读;为解决泰丰公司非企业化运作的问题，必须建立健全的法人治理结构;董事会的职责与权利;监事会的职责与权利;经理层的职责与权利;;;;决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议;同时，为充分发挥高层管理的职能，建议设置1-3个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作;执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配;总经理办公室是公司内部管理中的重要部门，目前职能发挥不足;今后要着重发挥办公室在公司内部管理中的监管、综合协调作用;前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节;但目前这两项职能都集中在企划部，不利于公司核心能力的培养;建议将现有企划部职能拆分，分别设立新的专业部门;战略管理职能是泰丰公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议单独设置“战略发展部”;现阶段战略发展部职能以项目可行性研究为主，条件成熟??，该职能将从战略发展部分离;审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设置“审计部”;规划设计是房地产项目的“龙头”，也是成本控制的关键，建议单独设立“规划技术部”;工程管理也是房地产企业经营管理中的关键环节，但营造部现有的结构是为单项目而设置，已经不能适应泰丰公司超常规发展的要求;建议成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理;目前销售部的职能仅限于销售管理，市场研究及营销职能弱化，并且无法在项目前期有效介入;完整的市场营销职能应包含以下几个方面;为了保证市场营销职能在项目前期有效介入，建议将市场研究职能并入战略发展部，营销管理职能并入项目管理部，销售职能并入项目部;机构设置与职能调整说明;现阶段泰丰公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直接控制项目部业务;未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业务控制并重;集团总部组织结构方案二的优劣分析;;集团总部组织结构方案三的优劣分析;;总经理办公会——司务会议的组成及职责;总经理办公会——子公司运营会议的组成及职责;总经理办公会——战略发展决策会议的组成及职责;总经理办公会——薪酬考核会议的组成及职责;总经理办公会——投资决策会议的组成及职责;总经理办公会——预算审计会议的组成及职责;总经理办公室;总经理办公室职责;总经理办公室职责（续）;人力资源部;人力资源部职责;资金财务部;资金财务部职责;资金财务部职责（续）;审计部;战略发展部;战略发展部职责;规划技术部;规划技术部职责;项目管理部;项目管理部职责;项目管理部职责（续）;项目部;项目部职责;项目部职责（续）;项目部职责（续）;导读;泰丰公司未来应从职能型管理向过程型管理转变;规划设计;公司流程目录（一级目录）;流程说明;导读;流程目录（二级目录：战略制定流程）;流程名称：战略制定与实施流程流程编号：1.1.1流程拥有者：战略发展部;流程名称：战略制定与实施流程说明流程编号：1.1.1流程拥有者：战略发展部;流程目录（二级目录：经营计划制定流程）;流程系列：经营计划制定流程（1.2）;流程名称：年度经营计划制定流程流程编号：1.2.1流程拥有者：总经理办公室;流程名称：年度经营计划制定流程说明流程编号：1.2.1流程拥有者：总经理办公室;流程名称：月度经营计划制定流程流程编号：1.2.2流程拥有者：总经理办公室;流程名称：月度经营计划制定流程说明流程编号：1.2.2流程拥有者：总经理办公室;流程名称：计划完成情况监督控制流程流程编号：1.2.3流程拥有者：总经理办公室;流程名称：计划完成情况监督控制流程说明流程编号：1.2.3流程拥有