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企业组织结构的实质与要素分析 一、 组织结构:创造一个适合企业发展的组织环境 组织是由特定的目的和制度建立的一个组织的。对企业而言,组织的实质是公司内部权利、责任、控制和协调关系。而结构(Structure)是指为整体的一般特征所制约的各组成部分之间的某种排列组合2。所谓组织结构,可以理解为是以企业经营宗旨为导向、以企业经营战略为基础、为实现企业使命而形成的企业内部的权力、责任、控制与协调关系的特定形式。 企业组织结构的各要素(人员和机构)之间的关系可概括为两种类型3:一种是纵的关系,即隶属与领导关系;另一种是横的关系,即同级的各要素之间的协作关系。组织结构从纵向看是一系列决策和指令的流动,从横向看是部门之间、人员之间的交流沟通。组织结构不仅仅是一张框架图,更重要的是企业用来“追寻顾客脚步的心灵地图4”。管理者在确定组织结构时必须考虑的问题包括专业化分工、垂直的等级制度、协调机制以及组织边界和规范的业务流程等。 参照联合国跨国公司中心(1983)的标准,跨国公司(Transnational/Multinational Corporations)是指在一个实行全球战略的中央决策体系的统一领导下,在两个或两个以上国家(或地区)从事经营的实体。跨国公司的本质不在于机构的“跨国”,而在于它突出了战略和组织的一体化,把整个世界看作一个统一的市场,将其价值链活动,如制造、研发、人力资源、市场营销、销售等,分布或配置在世界上任何能使公司最好地进行这些活动的地方,即寻求“区位优势”(BartlettGhoshal,1990)。这样的跨国公司更倾-全面整合了产品设计、制造、营销等职能的全球网络。向于所谓的全球公司(Global Corporations)如迈克尔·波特(Michael Porter,1986)所言,为进行全球竞争,公司不仅将各国各地视为潜在的市场,而且要视为“全球平台”。此时,国家的界限和管制倾向于变得不再重要,或者仅仅是作为一种障碍而非决定性的力量。跨国公司的中央决策体系为更好地追寻技术和市场变化的趋势,可能会处于任何能使其更好地发挥作用的地方,而不会固定于所谓的“母国”。 在跨国公司的组织中,结构集中了不同的职能、产品、市场等责任各异的单位,它说明哪些工作需要哪些部门来做,划清了总部、地区总部、地区公司等之间的责任界限,决定了职能、产品、市场之间的横向联系,促进了技术创新在各部之间的转移与扩散。战略决定结构(Alfred Chandler),在当今,跨国公司组织的一般原则是平衡全球一体化和地区多样化之间的矛盾,提高组织的效率和有效性。 高绍尔(Ghoshal)和诺瑞亚(Nohria)认为组织成功的前提是适应环境,战略和组织变动的原因是为了适应环境的需要和压力。在研究了美国、加拿大和欧洲的41家公司的组织结构后,他们提出了环境与结构的分类模型2。 二、 组织结构的分类 高绍尔和诺瑞亚应用“全球一体化程度”和“当地化程度”两个维度,把跨国公司经营环境分成四种类型(见图1)。 第一,国际化环境,即不需要全球一体化也不需要当地化来形成企业优势的环境。其中国际需求的异质性明显,使得一体化的方式不适用,而当地化的需求又不强,适用于公司刚刚进入新的国际市场进行竞争的情况。此时公司的所有重要业务都由总部控制。 第二,多国化环境,即很难获取全球一体化的利益,而当地化的要求又是十分重要的环境。跨国公司必须考虑和适应不同国家或地区当地化的要求,因此,当地分公司的自主权自然较大,以灵活地适应当地市场和环境。 第三,全球化环境,即全球一体化要求强而跨国公司通过一体化可以建立起竞争优势的环境。在这种环境中,跨国公司把整个世界市场都看成是公司的潜在市场,而不考虑国家界限和不同国家当地化的要求。公司总部统一调配资源,以全球范围内利润最大化为经营目标。而公司获利的根本在于向不同国家的市场销售相同产品而获取规模经济利益。 第四,跨国化环境,即全球一体化和当地化要求都很强的环境,能够建立一体化优势又能灵活适应当地要求是跨国公司成功的关键。 在假定适应环境是组织成功的前提下,环境分析自然是为了使组织调整到适应状态的需要。对应于四种类型的环境,可有四种不同的组织结构。但这已不是传统意义上的组织形式,高绍尔和诺瑞亚根据跨国公司管理所形成的母子公司关系以及相应的结构特征来定义组织,把跨国公司组织结构分成四种类型(见图2)。 第一,变动性结构,既不要求很高程度的一体化机制,也不需要使结构差别化以适应当地化的要求。这种结构适应于在国际环境中经营的企业,其只需要把母公司的知识和经验转移给海外子公司即可。其结果形成的是在母公司结构基础上稍有变动的结构。具体地,这种结构有出口部、母子公司和国际部(International Division)等形式,是以成果为中心的组织设计。