员工绩效考核管理制度 .docxVIP

绩效考核管理制度 目的 完善公司绩效管理体系，建立健全激励机制，规范员工行为，提高员工工作绩效和工作技能，激励员工工作建立适应公司发展战略的职业化员工队伍。 通过绩效管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与，主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 适用范围 本制度适用于公司在职正式管理员工。 考核期内出勤不满 15 天者，不参加月度考核。 试用期员工、实习生、计件工人不参加本考核。 职责 公司总经理 负责主管部门领导的绩效考评；负责各部门员工绩效考核结果的审批。 办公室 负责归口绩效管理制度的制订、修正、解释；稽查、监督、指导、协助、推进各部门绩效考核工作；绩效考核结果的统计、分析及运用；提出绩效改进意见；接受员工申诉。建立员工绩效考核档案。 部门主管 负责工作计划的分解并指导下属进行工作推进以及客观公正地对下属的绩效进行评 价；与下属进行沟通，帮助下属认识问题、解决问题，协助下属进行绩效改进或制定培训发展计划；负责跨部门之间的工作协调。 所有员工（包括主管） 细化落实部门工作计划和绩效指标，积极与直属上级进行有效的交流沟通；负责工作总结与汇报以及个人发展规划的制订；协助部门领导进行相关的评价工作。 管理要素 基本原则 “三公”原则；考核标准公平合理，人人都能平等竞争；考核实行公开监督，人人掌握考核办法；考核做到公正客观，考核结果力求准确。 “四严”原则：严格考核标准，即考核标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法，即考核的形式和方法必须科学严谨，可操作性强；严格考核制度，即考核的依据和流程必须合理合法，使考核工作有据可依，有章可循；严肃考核态度，即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。 绩效考评方式 结合公司年度、月度经营目标和部门目标，被考评者与上级于月底共同制订详细的下月月度绩效目标承诺。月末上级主管与被考评者就绩效结果进行沟通，充分了解工作执行情况，并对其进行公正地评价。原则上副部级领导由公司主管领导考核；员工则实行直接 上级与间接上级两级考核，即直接上级考核后，由公司主管领导进行审批。 考评内容 绩效考核的内容主要包括当期的工作职责履行情况、工作计划与指标完成情况、工作绩效改进情况及工作态度等。 考评的时间和频率 个人绩效考评实行月、年考核。月（年）考核每月（年）进行一次，在次月（年）的月（年）初进行。年度考核具体时间与方法由办公室另行通知。 考评程序（附图 1：员工月度绩效考评流程图） 直接上级根据各岗位的工作职责和团队的工作计划，于月底对员工下达下月的工作任务和要求，指导员工制订绩效承诺计划； 被考核人于每月末向直接上级汇报上月的工作任务完成情况，并填写《绩效承诺与考评卡》，上级考核评价。 由直接上级依据其工作总结和平时的检查记录对其进行考核评价，初步确定等级， 并提出改进意见和措施，根据具体需要进行面谈，绩效考评结果要与员工见面。 每月 12 日前，各部门根据本部门的月度绩效排名等级，将上月《员工考核等级结果表》交办公室审核、汇总，并于16 日前报公司总经理批准。经批准后的绩效汇总表交部门一份、办公室存档一份。 如需进行绩效复谈的，由当事人所在部门递交《绩效复谈申请表》到办公室，确定主谈人、时间、地点等。 评价标准 个人考核共分上、中上、中、中下、下五个等级。 上等，总体表现为出色，工作绩效超越本岗位要求，提前高质完成当期工作计划， 并得到领导、同事和相关部门的一致认可。 中上等，总体表现为优良，工作绩效完全符合岗位要求，完全按时完成当期工作计划和各项工作任务，领导、同事和相关部门的认可率达 90%以上。 中等，总体表现为可接受，工作绩效为基本上符合本岗位要求。但时间、数量、质量上偶有差距，领导、同事和相关部门的认可率在 90%以下。 中下等，总体表现为需改进，当期主要工作在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或严重影响部门绩效指标的完成，领导、同事和相关部门的评价较差。 下等，工作表现差，不能达到工作标准，不能满足本岗工作要求，严重影响部门绩效指标，或有重大工作差错。 绩效评级的比例分配规定 部门排名与员工排名的对应分配比例（%） 员工 上(≤) 员工 上(≤) 中上(≤) 中 中下(≥) 下(≥) 等级 部门等级 上 上 20% 40% 不限 5% 0 中上 15% 35% 不限 10% 5% 中 10% 30% 不限 10% 10% 中下 5% 25% 不限 15% 15% 下 0 15% 不限 15% 20% 原则上各部门应严格按部门评级对应的比例确定各等级人员分布，计算结果四舍五入；特殊情况必须书面报办公室并经公司主管领导批准同意。 原则上个人的排名与得分还需满足以下对应关系 分数 分数 ≥95 ≥85 ≥75 ＜65 ＜55 排名 上 中上 中 中下