公司事业部制可行性分析180902.docVIP

公司事业部制可行性分析 人力资源部 PAGE15 / NUMPAGES21 公司事业部制可行性分析 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 第一部分 事业部组织结构、存在的形式及优缺点介绍 3 1.1、事业部结构的起源与发展 3 1.2、事业部制的组织结构 3 1.3、事业部制组织结构模式的基本特点 4 1.4、事业部制的优、缺点 4 1.5、事业部制划分形式分析 4 1.5.1、产品事业部（又称产品部门化） 4 1.5.2、区域事业部制（又称区域部门化） 5 第二部分 标杆企业的做法 5 2.1、MD分权管理与授权经营 5 2.1.1、组织结构的发展 6 2.1.2、事业部制的实施 6 2.2、HW的大平台与三权分立 9 2.2.1、HW的大平台及优缺点 9 2.2.2、HW的三权分立 10 2.3、TY电气的“超事业部制” 10 2.3.1、“超事业部制”的定义 10 2.3.3、超事业部制的实施 10 2.3.4、总结 11 第三部分 公司目前的现状分析 12 3.1、组织架构的变化 12 3.2、责权 12 3.3、激励 12 3.4、趋势分析 12 第四部分 公司事业部制设计方案及优劣势分析 13 4.1、第一阶段 13 4.1.1、方案一 13 4.1.2、方案二 18 4.2、第二阶段 19 第五部分 后期工作计划 20 第六部分 参考资料及文献 21 6.1、网络资料 21 6.2、参考书籍 21 第一部分 事业部组织结构、存在的形式及优缺点介绍 1.1、事业部结构的起源与发展 事业部制结构最早起源于美国的TY汽车公司。本世纪20年代初，TY汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任TY汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使TY汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 1.2、事业部制的组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。 L为直线机构，F为职能机构 1.3、事业部制组织结构模式的基本特点 针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。 在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。 在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。 事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。 1.4、事业部制的优、缺点 事业部制的好处是：使企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动，将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策，这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立