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某建筑设计院绩效考核改革案例 一、案例背景 某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工 213 人，本科及以上学历的人员占到 90%，属于典型的知识型企业。 由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。 二、问题分析 （一）分配平均主义 在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。 （二）激励不明显 在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。 （三）奖金分配不透明 项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加， 管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。 （四）绩效管理流于形式 该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有 些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性， 管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。 三、解决方案 （一）岗位梳理及评价方案 绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。 1、岗位设置 根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理， 增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。 根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。 2、岗位评价 岗位评价采用了IPE 七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、 环境条件七个方面的要素进行评价。 表1： 某建筑设计院岗位评价结果（部分） 排序职位 排序 职位 分但 1 院长 实屯 2 酰 酗 长 830 3 世计剧院长 泣 4 4 发行副院长 I 红ll 5 总工 763 6 导缸 ． 7 .27 ？ 结畔计空主任 1 8 洼抗没计室主任 位 9 9 砓备涣计室主任 628 lO 兰息网法都主任 艾1:2 i l 财务部主任 572 l ,2 计划经营部主任 汉0 . 13 人力资通部全任 丸6 14 技术病盘邵主任 534 . 1.5 设计窒技术分苍副主任 艾好l lt 钜埃池 中心主任工程师 ,493 结 t室主任工程员 媳 0 l 8 速筑镂计室主任工栏负 41 l9 设备设计室主任 ，心 0 加 信启网络主任工程酐i 山沁 ·l 圃. ... ... 3 2 计州经菩郡计划经菩 叩 d , 33 钥结构中心科研设计 389 纣 信息网络部技术开发 386 35 结构f设计笞理 380 3 6 涅筑砓计合理 318 ＂ 诠备投计苍霆 3?5 38 地下五令业笞理 365 39 产品应用研究空专业笞理 祁 0 .4.0 .. 财务畛 t 3父9 叫，. . 53 设计主后劭诅助 1g3 | 刃 池下互后勤植助 I3} C.) C.J 涅蔥至后即耘 ! l18 ＂ 设备王后勃错助 114 （二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。 实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。 2、设定绩效指标 根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。 （1） 设计院组织绩效指标库 设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分） 绩效维度 具体指标 权重 财务