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期权激励意在“双赢” 2000-07-19 成奎荣 张献忠 《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出“建立和健全国有企业经营者的激励和约束机制。实行经营管理者收人与企业的经营业绩挂钩”“少数企业试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，继续总结经 验，但不要刮风。”这是企业分配制度方面的一大突破。 期权激励，就是企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。期权激励的主要对象为企业的主要经营者， 原则上是董事长、总经理。这是一种“现代”的使企业实现“双赢”的激励机制。 期权激励最早源于美国。美国上市公司的高级管理人员的薪酬结构分为三部分： 基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。后来经济学家研究后认为：基本 工资和年度奖金不是有效的激励机制，因为它不能激励高级管理人员面向未来。公 司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决 策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响 往往是长期的，效果往往在三五年以后，甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很 少或者为零。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成，那么处于 对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。到八十年代中期为了解决这类问题，人们便想到要设立新型激励机制，将高级管理 人员的薪酬与公司长期利益联系起来，鼓励他们更多地关注公司长远发展，而不是 仅仅将注意力集中到短期财务指标上，股票期权计划开始得到广泛应用。股票期权 是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定的 时间内以股票期权的行权价格购买本公司股票，这个过程称为行权。在行权以前， 股票期权持有人没有任何的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场 价之间的差价。高级管理人员可以在规定的时间范围内自行决定何时出售行权所得 股票。目前有一半以上的美国上市公司运用股票期权激励。其高级管理人员的报酬 由公司董事会的薪酬委员会决定，大多数薪酬委员会成员都是外部董事，他们不参 与公司管理人员的薪酬计划。在实践中，期股制显示出巨大的优越性。由于它的基 点是奖励未来，期股在行权期不得转让，使经营者的利益和企业的长远利益结合起 来，激励作用非常明显。 我国国企改革中，如何建立公司高级管理人员有效激励一直是个难题。一些地方试行企业经营者年薪制，将经营者的收入分为“基本工资+风险工资十奖励”，这比原来劳动部门规定的高于“职工的 2—3 倍”是迈出了一大步，但年薪制一波三折，几经搁浅，为什么推不开?细究起来，一是超越了职工的心理承受力，容易联系起“承包制”出现的短期行为 2 二是年薪制仅仅解决了“当年激励”的问题，“长远激励”问题 仍然没有解决；三是年薪制本身尚不完善。 相比较而言，对企业经营者实行期权激励，让经营者持股经营，应该说是目前较为理想的一种办法。期权奖励在构建经营者的利益机制的同时，也将企业的利益与风险同经营者捆绑在一起，将经营者的约束由外部的“事后约束”转变成经营过程中“过程约束”，从另一方面解决了经营者的监督问题。 当然，应结合我国国企的实际去创造性的操作。上海 1999 年初在工业系统试行股票期权奖励制，主要对象是董事长和竞争上岗的总裁、总经理。如果他们在规定 时间内达到企业主管部门制定的经营业绩水平，他们就可以获得相当比例的企业股 权或期权，在任期内可以部分兑现，任期届满或正常调离的情况下可以全部兑现。 杭州则让国企经营者投资入股，成为企业股东，使其个人收入与对企业的贡献紧密 结合起来，为企业创造更多的经济效益，规定只有在本企业任期届满，经考核经营 业绩达到契约规定的，拥有的期权才可以按评估后的净资产变现。如未能达到要求 或弄虚作假的则将按照“责权对等”原则，对期权“大打折扣”甚至取消。武汉市则对 国资公司投股、全资企业法人代表实行年薪制，由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪四部分组成，其中风险收入根据企业完成净利润情况核定，国资公司将其 中 30％以现金当年兑付，其余 70％则转化为期权。对上市公司，用当年法人代表的风险收入购入该公司一定数量的股票，同时由企业法人代表与武汉市国资公司签订 股票托管协议，这部分股权的表决权暂由国资公司行使，且股票不能上市流通。 从这些实践看，期权激励作为一种薪酬变革方式，对企业有几点好处：一是有利于人才引进；二是有利于低成本激励，企业支付给经理人的仅仅是一个期权，是不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，公司始终没有现金流出，同时当获受人在以现金行使期权，公司的资本金会增加。若获受人不行使期