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绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 类型 等级 人数 考核自评平均分 主管评价平均分 备注 普通员工 A 0 B 8 C 2 管理人员 B 4 11月份考核 类型 等级 人数 考核自评平均分 主管评价平均分 备注 普通员工 A 1 B 6 C 2 D 1 管理人员 B 3 D 1 （二）成绩分布及结构分析 10月份考核 分布比例 个人自评 上级主管评价 人数 比例 人数 比例 90分以上 5 % 0 80-89分 9 % 12 % 79分以下 0 0% 2 % 11月份考核 分布比例 个人自评 上级主管评价 人数 比例 人数 比例 90分以上 3 1 80-89分 9 9 79分以下 2 4 三、考核结果分析： 1、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。 3、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一） 考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强员工绩效管理思维方面的培训，转变观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促全体员工在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理进行评价绩效。 2、考核中设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 3、考核人在考核过程中，特别是对于排名倒数的人员，在重大扣分项上予以说明，便于被考核人理解，减少矛盾发生，帮助被考核人更好的认识自我工作中存在的不足，促进自我工作完善提升、团队工作更好的开展。 （二）考核激励 问题： 除工作进度有加分项外，其他考核项只有扣分项，无加分项；所以整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置有加有减的方式，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。 2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献等，真正以实际业绩考核为导向。 （三）绩效面谈 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划。 绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，应进行绩效面谈。 五、小结 总体来说，本次绩效考核虽然存在不够完美的地方，但考核过程没有遇到大的抵触，从新的绩效考核启动到最后回收表单基本顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效