软件开发项目管理五项原则.docxVIP

软件开发项目管理五项原则目前，我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足，但治理能力，专门是项目治理能力的不足是我国软件企业面临的典型性成长障碍。关于软件企业来说，大多数附加价值的产生是由项目产生的，没有足够的项目治理能力，企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。 我国软件从业人员有50多万人，在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业，1000人以上的企业仅10余家，软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中，软件开发项目的按时完成率高达95%以上，能够说是项目治理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的进展。据统计，目前我国软件企业项目的按时完成率平均为20%左右。可见，我国软件企业在项目治理能力方面与印度软件企业相比还存在专门大差距。 要提高我国软件企业项目治理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目打算、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目治理整体能力的知识治理。 一、面向利益相关者的项目策划软件项目策划的目的要紧在于明晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目正式启动的基础是明确项目需求的基础，也是操纵项目范畴的基础。据统计，超过50%的软件项目都遭受过不充分的需求治理的问题，平均有25%的软件项目需求会发生变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40%—50%。项目策划的要点包含以下四个方面。 识别和定义项目的利益相关者现代项目治理的核心理念是项目必须让其利益相关者中意，要明白得和定义项目的价值，进而在此基础上定义项目的目标，必须从识别项目的利益相关者入手。然而，实践说明，识别清晰软件项目的利益相关者并不是一件容易的事。有时一个项目进行了专门长时刻，但项目组未必明白项目的真正客户是谁，最常犯的错误是仅将项目成果的使用者作为客户。例如，电子政务系统的真正用户是该机关的决策层，而不是具体负责那个电子政务项目的某个部门。假如需求仅仅来自负责那个项目的某个部门，那么即使那个系统建好了，也极有可能没有真正达到目的。然而由于各种缘故，决策层人员往往没有足够的精力来关怀这件事，这时假如项目组不去想方设法解决那个问题的话，那么，那个项目从一开始就埋下了“陷入泥潭”的阴影。此外，必须识别出具体的项目发起人并充分发挥其作用。实践过程中易犯的错误是误将一个部门、一个机构作为项目的发起人，如此的结果是决策时有专门多人，但真正需要项目发起人提供资源、予以和谐时却找不到人。 促成利益相关者的参与不仅是在策划活动中，在整个软件项目的生命周期内都必须强调项目利益相关者的参与，必须要与利益相关者一起启动项目。由于软件项目的成果将改变人们的生活或工作方式。因此，客户必须在项目策划时期就了解项目成果对其生活或工作方式的阻碍，他们必须开发相应的政策、流程等以预备同意项目成果。目前众多的ERP项目之因此失败，重要的一个缘故是人们误认为ERP项目仅是一个信息系统项目，该项目带来的仅仅是一个信息产品。事实上，ERP项目带来的是一新的运营方式，假如企业在没有做相应调整的情形下强行引入ERP，将会使企业运行的纷乱速度加快而不是更好。事实说明，促使软件项目成功的最重要的要素莫过于利益相关者的全过程参与。 培养/运用行业专家软件项目的价值是为了实现某些商业目的，它们一样是由行业专家而不是由软件开发人员挖掘出来的。许多软件企业被投标价格所困扰，其缘故有来自市场竞争方面的，更多的则是软件企业没有能够挖掘项目的价值所致。目前，许多软件企业的弱点在于缺乏行业专家，它们没有意识到行业专家也是专业人员，而只是将软件开发人员作为专业人员对待。在项目定义活动中，软件开发人员常犯的错误有三点：需求镀金、需求过滤和需求包办。所谓镀金，是指软件开发人员不顾客户的实际需求，片面强调和夸大技术先进性；所谓需求过滤，是指软件开发人员依照自己的技术偏好对客户的需求进行了主观选择；所谓需求包办，是指客户将需求分析托付给“专业的”软件开发人员，而他们也乐得如此。实践证明，缺乏行业专家的项目策划所产生出来的东西一样是能力过剩的、不适用的，甚至是完全不能用的。假如软件企业没有自己的行业专家，必须善于利用外部的行业专家。 不可忽视项目的验收标准对项目目标一致性重视程度不够，是项目启动过程中普遍存在的一个问题。专门多项目治理者低估了达成项目目标一致性的难度，在这方面投入的精力不够，往往简单地认为目标差不多达成一致。专门多项目事实上是在目标没有定义清晰的情形下匆忙启动的。因此，软件项目策划的结果必须使利益相关者对项目目标的明白得达成一致。要做到这一点，最有效的方法是设定项目的验收标准。能够以项目的客户为例说明这