业务战略的窘境.docxVIP

每年一次的全世界最受敬爱的公司家评比之因此威望，是因为这个评比是由全世界近千家着名 大公司的CEO们投票决定的。大家都是做公司的能手，在公司界这个大圈子里，谁的业 绩怎样，经过什么手段做出好业绩，相互之间是特别清楚了然的，谁也骗不了谁。 前年，韦尔奇入选为全世界第一CEO时，总合有900多家公司的CEO参加了评比活动。在 评比标准方面，900多个CEO中，有40%以上的投票人把业务战略作为评比第一标准。 世界经济从实质上讲，不是由各国政府领袖、财长决定的，而是由这近千家大型跨国公司 决定的。而这些公司的CEO们却把业务战略看作是公司成败的最要点要素。 业务战略之因此被全世界商业领袖们看重，是因为：第一，公司做什么，怎么做，均由业务 战略决定。而公司的组织构造、市场竞争战略，也都发轫于业务战略。公司的业绩是有许 多内外要素决定的，夏季气温越高，空调公司的业绩往常就越好；冬季连续时间越长，气 温越低，取暖器械的销售就越好。可是，一个公司的长久连续增加，却不是由外面的有时 要素决定的，而取决于公司内部要素——那就是公司的业务战略。 跨国公司CEO们看重业务战略的第二个原由是，公司的业务战略制定，不行能有现成的 书籍知识照搬，在经营现实中，一直面对着多重选择，哪一种选择都可能是一个无形的陷 阱。弃取之间，特别考验决议人的智力和意志力。 GE这样的不有关多元化公司，业务跨度太大了，不行能用较小的篇幅求情楚它的业务战 略。我们选择国内一个业务跨度很小的优异公司——万科，来讲解公司在拟订业务战略时 所面对的困境。 王石向来是以专业化作为自己的战略目标，把万科看作是专业化经营的成功典范而骄傲 的。 可是，我在研究万科经营战掠过程中，却发现，王石对就有问  “专业化”、“多元化”的理解，自己题。 专业化、多元化，在公司战略中，只是表示公司的业务组成。只做一项业务的就是“专业化”， 同时做几项业务的就是多元化。真实意义上的“专业化”是指：一个公司在家产链和业务链 中，只占有一个环节，只做一种业务。 经济学有时也研究家产问题，在经济学家那边，是能够从家产链角度来理解多元化、专业 化问题的。但经济学家的这类研究，对公司战略的拟订实行来说，基本没实用。 公司战略中的多元化、专业化问题，主假如依照公司在业务链上占有的环节多寡来做区分依照的  。 房地产的业务链，包含：规划设计、开发、建筑、装饰、销售和物业管理等环节。在西方 国家，各个环节都是由不同的专业公司来做的。开发商主假如充任投资者角色，一般不会 自己去做建筑、销售和物业管理。 而万科起码在房地家产务链中占有了三个环节，即开发、销售和物业管理。在这个意义上 说，万科其实不是王石所说的那样，是专业化经营公司。万科实质上是有关多元化经营公司。 这方面，国际巨头们的认识水平明显比国内公司家要高得多。英特尔CEO贝瑞特近来在 CCTV的对话节目中，就把英特尔叫做多元化经营公司。英特尔的业务一直都是聚焦在半 导体行业，所有都是芯片，贝瑞特为什么把自己的公司叫做多元化公司呢？原由在于，英特尔的芯片按功能区分，有三大类型：一是用于计算的芯片；二是用于挪动通讯的芯片；三是用于网络的芯片。这三种芯片面对的是三种不同种类的市场和客户，不同的技术标准和行业协议  。 王石在经济学意义上，而不是从公司战略角度去理解业务构造问题，实质上已经使得万科 在战略上处在了一个迷茫的境地。 迄今为止，万科已经在全国10多个省市开发楼盘，近来还大手笔进入武汉三镇，要在武昌、汉口、汉阳全面开花。 原来开发商是大资本赚大钱、赚快钱，物业管理商是小资本赚细水长流钱，万科却也通吃下来了。这已经偏离了专业分工原则，不是纯粹的专业化了。同时，大资本去赚细钱、慢钱，也有悖于资本效率理念。要解决业务战略上的这类困境，确实考验王石及其管理团队的智慧。问题还在于，王石及万科管理层还没存心识到自己在业务战略上的两难处境。 单调业务与多种业务的公司，在组织构造和业务流程上是完整不同样的。总的来说，单调业务能够采纳垂直管理，而多种业务公司应当采纳扁平化的横向构造来管理。王石总认为万科是专业化经营公司，那么，理念上的杂乱，必定致使运作上的杂乱。 万科是绝对不会放心把自己开发楼盘的物业管理交给其余专业公司去经营的，在我看来，原由倒不是物业管理有多大的收益吸引力，而是因为市场的不规范和业界无诚信，万科要找到一个能够完整信任的专业物业管理公司很难。而物业管理的利害，最后都会或正或负地影响到万科的品牌。万科作为发展商，原来应当是大资本赚大钱、快钱的，因为深度介 入物业管理，它开发到哪里，就一定要在哪里打长久战。万科此刻已经在10多个城市开发楼盘了，赚物业管理的细水长流钱，将会使万科的战线长时期地拉得很长，绷得很紧。 万科在十多年的经营中培育出来的竞争力，主要表此刻