业务流程管理的三个层次.docxVIP

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年月初由美国的两位管理学专 家初次正式提出来此后，快速风靡全世界，最近几年来跟着国内信息化的进度，也日渐被国人所 熟习。但是这个出生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被宽泛应用的这样 一个大背景中的产生的管理理论曾一度遇到怀疑。其原由是大规模的业务流程重组的成功 几率不高，连BPR理论的首创人之一哈默此后也认可BPR理论过于激进，在更多的时候， 应当采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。其实，关于国内的企 业来讲，业务流程的管理依据其改革的程度应当分为三个层次：业务流程的成立和规范、 业务流程优化和业务流程重组。这三个不一样层次的改革分别合用于不一样阶段和管理基础的 公司。 第一个层次是业务流程的成立和规范。 在一个公司特别是中小公司成立的早期，因为公司生计的压力，管理者广泛关注市场和销 售，对流程和制度不重视，运作基本靠职工的经验和一些简单的制度，公司的成功常常取 决于公司主的个人能力和一些有时的时机，比方拥有该行业成功所需要的特定资源。处于 这个层次的公司，当在解决了生计问题，开始走向规模化的时候，面对着从人治向法治的 转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象很多公司实行ISO9001系统或其余一些 基本制度的建设，都是为认识决这个问题。国内的大多数中小公司和一些市场化程度不高 的行业里的公司多数属于这个层次。 处于第一个层次的公司，面对的最大的问题是无序，往常会出现组织构造不健全，机构因 人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些公司往常没有成型的组织机构，谁熟习哪一块 也就由谁负责该项业务，职能往常会有交错，公司的运作基本上依靠于人的经验和惯性， 常常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特色。 从流程管理的角度，这个时期的公司急需的是成立起基本的流程和规范，如业务运作流程、 作业引导、岗位说明书、人力资源管理系统等。这个时期的公司不可以强求业务流程的精美， 重点是明确权责，辨别和描绘流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 因为公司规模的扩大，组织的机构会渐渐宏大，分工会愈来愈细，公司官僚化程度也在跟着增添，这个时候面对的最大问题是低效，也就是效率的低下，往常这种公司会表现出以下特色  ： 组织机构完好，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，可是会出现部门间合作不 畅，跨部门流程工作效率低下，决议时间长，制度流程固然有可是没有达到精美化的程度， 流程履行不到位等等问题。有相当一部分公司还经过了ISO9001认证或有完好的制度流程 系统。具备这个特色的公司一般是一些快速膨胀后颇具规模的民营公司和一些国有公司。 其业务模式相对稳固，并且往常公司发展比较快。 在这个阶段的公司需要解决的问题怎样提高公司的效率和反响速度。往常采纳的方法是先对现有流程的绩效进行评估，辨别缺失的重点环节和需要改良的环节，针对流程各环节从能够以下四个角度进行剖析  ： －活动：能否过于复杂，存在精简的可能性 －活动实现形式：能否能用更有效率的工具来实现活动 －活动的逻辑关系：各环节的先后关系能否作调整以达到改进目标 －活动的担当者：能否能够经过改变活动的担当者来使流程更有效率 而后经过对现有流程的简化、整合、增添、调整等方式来提高流程效率，还能够经过明确 流程全部者（processowner）的形式来监察流程的整体表现，进而防止部门间推诿的问题。 一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，能够采纳一些方 法和工具对现有的流程进行改进，同时重申流程的有效履行，一般不会波及到大的组织变 革和流程改革，这个时候解决一个从有到更好的问题。 以一家家电公司的研发流程为例，该公司有完好的研发流程和制度，但在实质运作中，新产品研发周期很长并且研发效率较低，设计更改屡次，模具空置率高；各种评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间常常发生推诿事件等等。经过对研发流程的 绩效表现、流程各个环节以流程的运作状况进行诊疗剖析，发现流程.各个阶段包含观点阶段、计划阶段、开发阶段、考证阶段、公布阶段、生命周期阶段各个阶段的重点控制重点 的操作性不强，缺少有效的检查清单而使重要的评审评论审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个有关部门之间的接口不清楚、致使重复返工；不一样种类和难度的研发项目采纳相同的流程致使流程的效率低低等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程此后，就能够有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。 业务流程优化的特色是一些局部的改革，对公司的冲击相对较小，相对照较简单实行，弊端是不过一些改进，对一些存在构造性问题的公司常常不可以解决根天性问题。 第三个层次是业务