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鉴于胜任素质的培训系统设计 严明 学习导航 经过学习本课程，你将能够： ●认识胜任素质与培训的关系； ●清楚传统培训系统与T3培训系统的差别； ●掌握T3培训成效转变流程； ●学会怎样精确立位培训需求。 鉴于胜任素质的培训系统设计 一、胜任素质与培训的关系 胜任素质的核心理念是相信人性，对人性有踊跃的期望，意思是相信每一个人都有潜能，公司里的每个职工都有知识创立力和改革的巨大潜力，鼓舞和发展职工是胜任素质研究的出发点。人性有善也有恶，人力资源经管的目标是扬善除恶。假如公司经管者能让职工理解这个道理，职工就会因有动机而产生改变自己的动力，愿意参加培训，提高自己的能力。 胜任素质的发展技术更偏向于体育、音乐、美术等冰山川面以上的知识技术方面的技术，依赖传统的培训指导提高冰山川面以下的素质部分。对于培训指导，哈佛大学针对美国七十余家机构进行了 一项培训有关工作重要性检查，分为培训前、培训中、培训后三个阶段，角色分为学员、主管、讲课老师。检查结果显示，在所有可选工程中，人们以为最重要的是培训前的讲课老师，其次是培训中的学员，最不 重要的是培训中的主管，其次是培训后的讲课老师，再次是培训中的讲课老师。胜任素质的发展就是能力素质的提高，传统的培训结束时，胜任素质的提高才刚才开始。也就是说，讲课老师把知识点叙述结束后，才是最重要的练习过程。 二、传统培训系统与T3培训系统的比较 以下从培训前、培训中、培训后三个阶段剖析传统培训系统与T3培训系统的不一样。 1.培训前 在传统培训中，需求剖析规范拥有多样化特色，不够重视培训需求的精确，会产生好多无效培训需求。在公司中的表现就是，职工想要培训的内容，可能和公司的规划或其担当岗位的胜任素质要求不般配，会产生无效培训。 T3培训系统以胜任素质模型为一致规范，剖析了培训需求，能够精确找到有效的培训需求。 2.培训中 传统培训主要依赖讲课老师的出色解说微风范演示，忽视课程的开发及构造化设计因素。 T3培训系统重申课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的体现者，着重课程的构造化。 3.培训后 传统培训在培训后只着力于培训评估工作的改良，不够着重培训成就的转变，公司培训的投入和产出不可正比。 T3培训重申在工作中转变培训成效，内行动中学习，在学习中行动。 1/5 三、T3培训成效转变流程 1.课后考试 T3培训成效转变流程的第一步是学员参加课后考试，依据参照答案自行评卷。参加课后考试能够 加强培训成效，并且从教育规律角度来看，老师讲完课程后需打一个“结”，不然学员走开讲堂后就很简单忘记知识。 2.再培训 所谓再培训，就是指学员依据老师解说的内容，回到单位后给同事进行同一课题的培训。再培训有好多利处，包含：第一，能够使传达知识的学员更好地理解老师的思路，把知识举一反三；第二，对比回公司后直接实行某项理论而言，将知识传达给同过后再实行的难度要小好多；第三，公司花销一人参加培训的花费，就能够使好多职工学到知识；第四，能够使学员获得自我提高，这也是一个培育内训师的过程。 3.拟订转变行动计划 学员在上完培训课程以后，需要总结收获及所学知识在工作中的应用价值，以及怎样在工作中将其转变为行动。学员能够写下行动计划，转给部门主管和有关同事，让其填写培训转变支持许诺书，供给有关建讲和支持。 4.行动学习 转变流程的第四步是行动学习。 5.培训成效评估 转变流程最后一步是培训成效评估，《科室培训评估的四步理论》一书对培训成效评估内容进行了详尽介绍，一般培训评估能够分为一级评估、二级评估和三级评估，主要针对讲课教师、讲堂组织活动等内容，但评估意义不大，只有转变是真实的改良，改良后才能达到评估的成效。所以说，培训后的工作重点是转变，而非评估。 重点提示 T3培训成效转变五流程： ①课后考试； ②再培训； ③拟订转变行动计划； ④行动学习； ⑤培训成效评估。 四、怎样精确立位培训需求 定位培训需求需应用胜任素质这个工具，培训需求越精确、越拥有针对性，就越简单看到培训成效。定位培训需求主要从以下四方面展开： 1.明确核心素质和领导者素质的培训需求 精确立位培训需求的第一个重点，是依据公司的战略，明确核心能力素质及领导者人力素质的培训要求，也就是依据公司战略做通用的文化类胜任素质培训，此培训需针对包含新职工在内的所有职工。 2/5 北大青鸟在这方面做得很好。北大青鸟的新职工进入公司后，需先脱产受训一个月，时期要裁减 50%的职工。比如，目标招聘30人，则要邀请60人参加培训，培训前两周是军训，军训后裁减15人， 而后进行为期8天的胜任素质课程培训，课程结束后经过考试裁减10%的人，最后一段时间培训公司 政策，保证职工进入公司后对公司流程作业特别熟习，防止犯这方面的错误。 2.明确岗位与职能系列能力的培训需求 精确立位培训需求的第二