领导变革的关键性错误.docxVIP

领导变革的重点性错误 叶仁杰 约翰．P科特(JohnP.Kotter,1995)提出了领导变革常有的八大重点性错误，并且认为变革需要一段相当长的时间才能达成。若是公司跳过这一阶段，也许过分压缩这 阶段所需的时间，将会造成变革成功的假象。本文就科特1995年於《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)发表的八大重点，纲要如下：错误1：匮乏紧迫感 挑剔的态度审视公司，是大多成功变革的开始。 高层往往低估把职工拉出舒坦环境的难度。 不良的业绩的正面义意是惹起公司成员的注意与重视，产生危机感。 有些成功的案例，公司故意制造危机来惹起公司成员的紧迫感。错误2：短缺有力的领导结盟 重要的变革方案往往由一两个人开始草议，变革者要鼓励群体成员共同作战。 变革起步之初，很难获得所有高级干部支持，最少有些人不打算冠上变革派的名号。 变革的成败往往是低估实施变革的难度，也低估获得干部支持的重要性 变革的成功与否，或许每年的进度，能够用干部支持率作为指标。 错误3：愿景规划模糊 一开始的愿景，有可能是个人的理念，含糊其词。 经过一段时间的议论後渐渐形成。 愿景规划的内容有助成员迈向公司需要走的方向。 约翰．P科特认为如果变革者不能在五分钟内向外人介绍公司的愿景规划，那麽这工作还尚未做好。 错误4：对愿景规划的交流不足 交流不足能够用“质”与“量”来理解。从“量”方面而言，内部交流总量不足；从“质”方面而言，成员不清晰在变革甚麽。 从“言”与“行”而言，後者更有力，没有甚麽比重要人物的言不由衷，更容易危害变革。 有公司职工感觉管理层没有恪守许诺，於是各处冷言冷语，令变革的努力功亏 一篑。 错误5：没有消除障碍 障碍能够是人，能够是体系。 变革者要改变损害变革的体系和构造，比如狭隘的工作类型，会严重损害工作效率。 作者简介：叶仁杰，澳洲南十字星大学管理学博士，香港雅宝环保公司有限公司董事，亚洲（澳门） 国际公然大学客座副教授。 在变革的历程中，鼓励非传统的观点、活动和行为，让公司更多的职工参与变 革。 错误6：期待短期胜利 失败乃成功之母，而成功乃成功之父。尤其小成功更能激励成员朝向变革迈进。 争夺短期胜利与期待短期胜利不同，前者是积极进步，而後者是消极被动。 错误7：过早宣布成功 科特(1995)认为深入变革公司文化，历程可长达五到十年。 新的工作很柔弱，很容易答还原来的状态。 过早宣布大功成功，容易让职工的紧廹感下降。 变革不久便渐渐停留，而传统又会死灰复燃。 错误8：未能深入变革 不论好习惯仍是坏习惯都是日久天长的培养。 公司高层或变革者必须向成员说明变革与公司成功的利害关系。 要让变革渗入公司机体中，成为工作制度。 利用各样手段，培养变革接班人。