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从传统销售模式到商超渠道国洋酒业的加减法谋略 在行业监管阶段，国洋酒业率先步骤地了解消费趋势的变化，积极改变传统的销售模式，通过品牌战略和o2o模式降低运营成本，创造收入能力和价值，走上可持续发展的道路。 限制“三公消费”和限酒令政策犹如推倒了多米诺骨牌, 让众多餐饮和白酒企业大为受伤的同时, 也逐渐冲击到进口葡萄酒市场, 行业洗牌已成必然趋势。一片哀鸿之中, 深圳市国洋商业连锁管理有限公司 (以下简称国洋酒业) 却在董事长熊青德的带领下先行一步, 主动转型传统销售模式, 以品牌战略与O2O模式来塑造盈利能力和品牌价值, 走出了一条可持续发展的新路。 渠道结构上,国洋酒业大做叠加 2008年12月, 熊青德创立国洋酒业, 致力做以葡萄酒为核心优势的精致酒品运营商, 刚起步的进口葡萄酒销售市场里, 更多人走的是团购渠道, 手握大多数对手所不具备的商超渠道资源, 让国洋酒业的发展有了一个坚实的起点。 作为一个专业的葡萄酒销售连锁品牌, 渠道网络建设自然是重中之重, 以起步时掌控的商超渠道为基础, 国洋酒业在渠道布局上大做加法:一方面不断加强与知名商场的合作, 并且紧跟这些商超从深圳向外扩张的步伐, 将渠道顺利拓展到全国;另一方面从2011年开始, 建立自己独立运营的专卖店;2012年开始, 又发展加盟商, 作为新的渠道补充;此外像批发、团购等渠道, 也有所开发。 现在, 国洋酒业在全国已经拥有了包括商超专柜和专卖店在内的60多家直营店, 以及20多家加盟店。 打造渠道的同时, 产品的加法同样势在必行, 因为在市场启蒙阶段, 需要在终端为消费者营造出浓郁的葡萄酒氛围, 以此刺激其购买欲望, 一两样单品显然难以烘托出足够的氛围, 也无法支撑起商超渠道成本。于是, 像其他竞争对手一样, 只要葡萄酒的品质良好, 酒庄愿意给予代理权, 国洋酒业就不断进口新的国家、新的产地、新的品牌的葡萄酒。高峰时期, 国洋酒业销售的进口葡萄酒有300多种, 几乎覆盖全球所有的葡萄酒生产国。 逐渐细分、不断进入品牌 尽管国洋酒业发展迅猛, 短短几年时间就成为业界的佼佼者, 但是熊青德却隐隐感受到背后潜伏的危机。“整个进口葡萄酒销售市场太乱, 产品纷繁复杂, 大家从国外进口葡萄酒, 只是简单充当一个中介渠道, 与酒庄就是单纯的买卖关系, 缺乏后续的支持、营销、品牌推广等方面的深入合作, 也没有主推的品牌与产品。” 与此同时, 市场却在悄然发生变化, 消费者的消费习惯与倾向, 在逐渐细分与专注, 不是什么葡萄酒都愿意喝了, 而是一步步聚焦于某个主产国、某个产区、某个酒庄乃至某个品牌的产品。而对于销售商来说, 销售来自众多国家、众多产地品类繁杂的产品, 也不可能有精力把每个国家、每个产地的产品都经营好, 难以做到专业化。更为致命的是, 当供应商来自太多国家, 涉及到的产业链条十分长, 库存与运营成本压力巨大, 极大地影响到企业的投资回报率。 于是, 从2013年开始, 国洋酒业就如同手机厂商从机海战术到品牌战略的转型历程一样, 在销售的葡萄酒品类上做减法, 把发展重心逐步聚焦到某几个出产国、某几个产区、某几个酒庄, 产品品类压缩到80多种。 经过缜密的筛选, 2014年, 国洋酒业进一步聚焦到一个主推品牌—“音符葡萄酒”之上。这个品牌的产品是由全澳洲十大酿酒师之一的塞吉奥·卡利酿造, 过去的市场反馈非常好。国洋酒业选择了一种新的合作方式, 不仅身为音符葡萄酒的中国总代理, 而且入股其酒庄, 成为股东, 同时, 也让对方成为自己的股东。相互持股彻底改变了过去酒庄与销售商单纯的买卖关系, 将双方的利益完全捆绑在一起, 酒庄专注酿造, 而国洋酒业专注于音符在中国市场的渠道推广和品牌建设, 酒庄的支持力度会更大, 营造的是一种深入持久的良性合作。 企业商业模式创新 限制“三公消费”, 不仅让白酒产业备受冲击, 进口葡萄酒市场同样大受影响, 进入了一个洗牌阶段。“传统销售模式必然要进行转型, 现在不是看谁开店开得多, 而是看谁能活得更久。” 国洋酒业做减法, 正是要在行业洗牌阶段, 通过品牌战略降低运营成本, 提高投资回报率与品牌附加值。正如熊青德所说, “在传统销售模式下, 有的企业销售额很高, 但是因为成本也高, 收益率反而很低, 而且还没有核心品牌。我们现在要的不是销售额, 而是显性的盈利能力和隐性的品牌价值。所以我们一方面弱化多元化的品牌, 聚焦一个产品品牌;另一方面会慢慢弱化线下的终端扩张, 聚焦线上的品牌推广。” 因此, 除非是加盟商来加盟, 国洋酒业正放缓直营店的扩张速度, 在深耕现有线下渠道的基础上, 打造了电商平台与微电商平台, 以线下终端与线上平台相融合的O2O模式来实现价值最大化, 从而提升企业的核心竞争力, 实现可持续成长。 为了将线下的消费者导流