海底捞的营销模式.pdfVIP

海底捞的营销模式 ⼀、专注做“消费服务感觉”领域的第⼀品牌 　　任何⼀种商业模式，有⼀个基本的前提，即要有巨⼤的市场想象空间，也就是市场的容量要⾜够⼤。 　　餐饮业作为⼀个传统⽽永恒的⾏业，市场容量⾜够⼤，可持续性特点也较强，顾客吃完⼀次，如果感觉好，过⼀段时间还 会继续消费。 　　餐饮⾏业的本质是⼝味。但当⼝味差异变得不明显的时候，消费者感知到的就是服务。张勇的⾼明之处在于，他看到了⼤ 城市⼈们对于消费服务感觉的需求具有巨⼤的市场空间，⼤城市消费者见多识⼴，市场竞争激烈，如果通过服务能够把这些挑 剔的顾客的“⼼”搞定，则就容易建⽴忠诚度，并可逐步累积起竞争门槛，天下就是我的了！ 　　于是，海底捞专注于“服务”。这是商业模式的第⼆个逻辑，即简单、专⼀，惟有此，才能使企业有限资源聚焦，深挖⼀⼝ 井，降低边际成本，增加边际收益。 　　当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道⽽⾏之，⼀⼼⼀意从顾客的⾓度出发，⽤⼼体贴的提供个性化服 务，为此甚⾄是偏执式的坚持：对顾客像家⼈⼀样好，甚⾄服务到让你“烦”。 　　海底捞为顾客创造的是⼀种幸福感，顾客感到幸福了，则“⼼”就给你了，把消费者的⼼智模式牢牢抓住，就成功了。 　　⼀不⼩⼼，海底捞做了⼀个“消费服务感觉”领域的第⼀品牌。这是我给海底捞下的定义，其核⼼是幸福感。 　　⼆、构筑“幸福三⾓区”。 　　让顾客幸福，就必须先让员⼯幸福，即张勇说的“要想让员⼯对待顾客象家⼈⼀样好，你就必须对待员⼯像家⼈⼀样好”。 　　通过 《新领军》杂志的调研、采访和分析，我们发现了海底捞为员⼯构筑的“幸福三⾓区”，三⾓区由“安全感”、“⽅向 感”和“成就感”构成。 　　先说安全感： 　　张勇对⼈性的洞察是深刻的。要让员⼯对公司死⼼踏地，对组织忠诚，就要研究他 （她）的⼼理和需求。“从农村出来的 ⼈，你要把他们当⼈看！”餐饮业服务员⼤部分来⾃农村。⼀个从农村出来的⼈来到城市打⼯，⾸先关注的是⽣存，接下来是 通过赚钱能够给家庭和⽗母带来⽣活上的改变。在海底捞⽆论从⼯资、住宿、⽣病、⽗母还是员⼯的⼦⼥教育等等可能引起 员⼯担忧的⼀切问题，海底捞全部给想到位，⽽且超过员⼯的预期，彻底解决员⼯的后顾之忧，给员⼯安全感。只有员⼯在组 织⾥拥有了安全感，幸福感就增强，⼼就会稳定下来，就开始对组织忠诚。 　　接下来说⽅向感： 　　根据美国哈佛⼤学积极⼼理学教授的研究成果，⼀个⼈如果要想提升幸福指数，增强幸福感，除了要有正直善良的品质、 关爱他⼈的情怀，最重要的是要有⽅向感。 　　从农村来的员⼯外都有改变⾃⼰命运的朴实愿望，但却苦于没有机会，也不知道实现的路径在哪⾥。在海底捞内部，“双 ⼿改变命运”的价值观传递极为鲜明，公司给员⼯⽅向感，确⽴明确的晋升通道：从管理线、技术线、后勤线三线晋升；所有 管理层都必须从服务员做起，晋升公平，机会均等。这种晋升制度，让所有的员⼯都感到了公平，“只要你想就有可能”，哪怕 你今天是⼀个切菜的厨房⼩⼯也有机会升级，员⼯在这⾥找到发展的⽅向，没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更⼤的 区域和连锁店给你提供施展的舞台。 　　再说成就感： 　　富于创造⼒，也是让⼈增强幸福感的重要因素，在海底捞，欢迎任何能改进服务的建议，⼀经采纳马上奖励。海底捞对顾 客贴⼼的种种服务举措，⼤都是基层员⼯创造⼒的结晶。 　　⿎励创造，给你信任。只要顾客有任何不满意提出退钱，海底捞的服务员可以不经任何请⽰直接予以免单。“让家⾥⼈买 东西你还跟在屁股后⾯看着吗？”这就是张勇的逻辑。 　　员⼯在这⾥不是⼀个旁观者，⽽是公司发展的重要建设者，找到了参与的成就感和尊重感。 　　海底捞通过“幸福三⾓区”制造出⼀个传播幸福的⼯作磁场，员⼯在充满安全、信任的环境⾥，热情的⼯作，把对待家⼈般 的爱传递给了顾客，顾客的幸福感⼜传递给了海底捞的员⼯，员⼯感受到了⼯作的意义和快乐，让⼯作变成了使命⽽不是打 ⼯，由过去的“要我⼲”变成“我想⼲”，对⼯作产⽣了认可，从⽽产⽣了极⼤的幸福感。 　　三、复制幸福。 　　有⼈可能会说，海底捞对员⼯那么信任，难道就没有监督吗？⼀定有。没有监督的信任不叫信任叫放纵。海底捞对员⼯和 经理有严格的考核制度，但考核的⽬的不是不信任，是为了建⽴习惯。企业⽂化是什么？教科书⾥关于对企业⽂化的定义⼀⼤ 堆，但我认为企业⽂化就是两个字——“ 习惯”，就是把创始⼈要倡导的理念和价值观，通过严格的制度管理形成员⼯的⾏为习 惯。亚⾥⼠多德说过，“我们的习惯造就了我们。卓越不是⼀次⾏为，⽽是⼀种习惯”。 　　海底捞希望通过包括考核在内的制度建设，形成⼀套完整的企业⽂化，然后