有效改进方案管理技能的十个过程.docxVIP

10个过程： 有效改良项目管理技术的十个过程 小型项目的管理者其实不需要过多的项目管理知识和项目管理技巧的训练。可是，一旦项目的规模变大了，这些正规的管理过程和技巧就是项目管理者必备的了。固然不一样的项目管理方法以不一样 的方式组织并且说了然这些项目管理过程，可是我们仍是想重申此中最基本的 1.定义项目范围 2.拟订工作计划 3.管理工作计划 4.问题管理互联网的一些事 5.范围管理 6.风险管理 7.交流管理互联网的一些事 8.文档管理 9.质量管理 10.胸怀管理 1 一般来说，假如你能掌握这10个领域的知识，你就能在大多半的项目管理中获取成功。关于小项目，你可能不需要为文档或是胸怀管理而担忧，可是，你管理的项目越大，你就越需要重视这 个过程的管理。 你可能已经注意到我们列出的10个管理过程中没有包含剖析、设计、测试或许部署。那些有些项目工作经验的人或许知道一个项目往常会包含剖析和测试过程。但是，实质上这些过程有很大 的差异。剖析和测试过程是实质项目进度(也称为项目生命周期)的一部分。跟着项目种类的变化，项目生命周期包含的阶段也不一样。假如你的项目是一个拥有完好的生命周期的项目，你或许就会执 行从剖析、设计、建立、测试到部署的全过程。而在其余种类的项目中，你可能只会波及到此中某些阶段。比如，假如你的项目是一个检查研究项目，你就不会波及到部署的问题。假如你在做一项研究，在做完剖析阶段的任务后，这个项目可能就会结束了。 你看出来我们还遗漏了什么吗? 有两个管理过程有时也会做为基本的项目管理过程的一部分：人员管理、合同和采买管理。关于项目经理来说，人员管理是特别重要的技术，可是关于项目管理来说，它其实不是必要的。毕竟，在任何对下级的管理中都需要波及人员管理。这此中的差异就是，人员管理是一种项目“经理”需要具备的技术，而不是项目“管理”必要的技术。 在我们这10个项目管理过程列表中也没有包含合同和采买管理。在大多半组织中，项目经理 需要认识对合同和供给商的管理状况，可是他们其实不对此负责。法律部门和(或)采买部门往常负责 合同和供给商的管理。 时间安排和过程的次序 除第一类和第二类——定义项目范围和拟订工作计划——以外，这10个主要的项目管理领域 其实不是一个次序履行的过程。从过程3到过程10，你能够按随意次序来履行。并且，实质上，它们 在整个项目中都是并行的，并且是从项目开始到项目结束向来都在进行的。比如，假如项目出现了一个重要的问题，你就一定忽视掉问题出现以前、出现时期或是出现以后你使用的项目管理的其余过程，而立刻使用问题管理过程。让我们来认真看看每一个管理过程吧。 #1:定义项目范围 做为一个项目经理，你一定在项目开始前确立项目的各项工作是简单被大家理解的，并且已经获取了项目倡始人以及重点的项目利益有关者们的赞同。你需要和倡始人、项目利益有关人一同议论这些工作，以保证项目团队和客户关于项目的交托物、项目达成的时间、项目的成本、项目履行团队、项目的达成方式以及最后获取的利益达成一致的认识。 从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包含：互联网的一些事 –理解项目目标、可交托物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大多半的时间都会花在达成一致上。 –判断初始的业务事例能否仍旧是正确的。比如，一个需要花销1万工时的项目可能拥有商业 意义。可是，假如定义工作的过程过于详尽，就会致使超出2万小时的精准估量时间，这样这个项 目可能就不再可行了。 2 –保证那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。 –拟订一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目有关人员能够比较各个过程的履行状况，也能够控制项目的范围。 –与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。 需要花销在定义项目工作上的精力取决于需要让项目有关人员理解和文档化的信息量的多少。 需要花销在定义项目工作上的时间取决于认识和文档化这些信息所必要的时间长短，也取决于需要花销在获取客户的赞同和认同上的时间长短。 关于大型复杂的项目来说，正确的定义出最后的可交托物可能是特别困难的;预计出项目总成本和最后的交托日期也是很困难的。假如你管理的是大型复杂的项目，你能够把整个项目分红几个小 型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应当更简单定义出它们的各项工作。那些在将来需要达成的小项目能够在快履行的时候再详尽定义出各项工作。 在定义项目范围结束的时候，你应当拟订出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交 付物、范围、风险、交托日期和项目人员角色等各方面定义了项目的全部希望。这份文档应当在项目团队开始履行项目以前获取项目倡始人和其余重点的项目关连人的正式赞同。 #2:拟订工作计划 在你定义项目的时候，你要保证和项目倡始人在项目应当达成的全部工作内容上达成一致谢 见