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KPI实战训练; 變 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法—— 两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法—— 工作标准有无达到； KPI法—— 关键业绩指标考核； 述职报告考核法；; 指标体系设计的三个难点 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；; ? 目标与指标;; . 目标 = 指标族 + 时间 + 程度; ? 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；; ? 指标的类型; 變 练习 . 如何评估一个总经理的业绩如何？ . 如何评估一个公司战略发展部的业绩? . 如何评估一个公司的客户满意度？ . 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本 的高低？ . 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较 片区经理的业绩好坏？ . 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公 司要提出了提高产能的目标，用什么指标评 估产能是否提高？ . 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何 评估销售预测准确性？; ? 财务指标与非财务指标； ? 超前指标与滞后指标； ? 定量化指标与定性指标； ? 时点指标与时期指标； ? 内部指标与外部指标； ? 总量指标与相对指标； ? 平均指标与标志变异指标； ? 短周期指标与长周期指标； ? 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；; ? 宏观目标； ? 具体目标；; . 某企业的考核案例； . “保证完成任务”还是“保证完成目标 ”; 比较 因素; 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。; 變绩效指标体系设计的原则 ? 与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 ? 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 ?可行性原则； 关键绩效指标与工作目标， 一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。; 變绩效指标体系设计的原则 ? 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中， 一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可 以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划 制订得更加科学合理。 ? 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程 公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 ? 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 ? 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。; ? 责任会计考核与价值树; .