如何做好渠道冲突与窜货管理.docxVIP

在厂商和渠道的关系中，渠道商的目的相对单一，希望在双方合作过程中能够获得尽可能高的毛利，更快的资金周转与回报率，和更小的资金压力、库存压力，一切都为了赚钱，不以培育健康市场为目标。而厂家则希望尽可能维持整体市场的动态平衡，保证市场秩序健康良性运转，要求经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。 厂商与渠道商、渠道商与渠道商之间的冲突不可避免，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。那么面对随时可能出现的渠道冲突，厂商如何在其间扮演好一个协调者的角色，如何化解两个或多个不同利益体之间的矛盾？ 权责明确 合理分工主持人：常见的渠道冲突主要有哪几种表现形式？您如何看待渠道冲突带来的影响？ 张翔宇：主要分为水平渠道（同级渠道）类冲突、垂直渠道（不同级别渠道） 冲突及不同渠道间（不同种类渠道）冲突三种类型。 但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及产品热销与否的“检验表”。 所以，对待这个问题也需要辩证地看。 当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则可能会给厂 商带来重大损失。 主持人：渠道管理中常常牵涉诸多利益关系，在利益不能平衡时会出现一系列的问题，厂 家在遇到渠道与渠道的内部冲突时往往需要扮演协调者 的角色，一般情况下会有哪些协调措施？而在遇到厂商 与渠道产生冲突时，往往又是如何处理的？在渠道管理 中如何保障厂家与商家、商家与商家之间的利益最大化？ 张翔宇：渠道之间的冲突，无论是争夺客户，争夺卖场， 还是争夺区域，一般都会以价格冲突的形式表现出来， 而价格冲突往往说不清楚对错。所以，作为厂商看到价 格冲突的时候，需要深入了解背后的原因，才能去协调。渠道之间的定位，职责说清楚了，具体的问题就解决了。比如区域划分或者产品划分、客户划分。 很少有代理商会揪着一件事不放。如果遇到这样的情况，作为厂商 一定要以“我说了算”的态度来解决。具体问题也要具体 处理，如果对一方损失比较大，也需要有事后的交换条 件作为妥协。 厂商和渠道的冲突，一般是误解造成的。一种情况是，厂商看低估了渠道的价值或者渠道高估了 自己的价值，这需要销售代表和代理商，公司高层和代 理商，保持良好的日常沟通，才能在出现问题的时候明 确问题所在。另一种误解是代理商对厂商流程和文化的 不熟悉，造成工作配合时的互相埋怨。这些冲突都需要 充分的沟通来解决。 所以，为了保证各方利益最大化，最重要的原则就是明确各自的价值所在，职 责分工。责权利尽量明确为前提，再根据具体的情况来平衡利益. 对窜货痛下“杀”手 主持人：在渠道冲突中，窜货与低价出货是冲突最常见的形式，导致这一现象出现的原因有哪些？又会产生哪些危害呢？ 张翔宇：导致窜货现象出现的原因主要有以下几个方面：销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和， 供求关系失衡；供货商给予渠道商的优惠政策不同；供应商对渠道商的销货情况把握不准；辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，渠道商只好拿到畅销市场销 售；运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间； 规定的销售任务过高，迫使渠道商窜货，等等。 一旦价格混乱，将使渠道商利润受损，导致渠道商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。厂商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。竞争品牌会乘虚而入， 取而代之。 主持人：那么，针对这个问题的解决办法又有哪些？ 张翔宇：建立良好的渠道关系，首先有赖于双方良好的职业操守和信任，其次是有效的渠道监管，应该说在这些方面三星都做得很好。 三星渠 道代理商都与三星有着多年的合作，大家有着共同的目标和价值认同，更重要的是三星无论从产品、技术、售后服务、市场支持、奖励机制等各方面都给了代理商很好的支持和回馈。从代理商的角度谈，三星给了他们所有能得到的利益，他们当然会特别珍惜这种合作关系。在区域分销，下级分销和行业经销商间我们也都会有明确的分级制度、相应的价格体系和严格销售管理支持体系进行支撑，对于行业内常出现的窜货问题，我们通常给予最严厉的处罚，警告、罚款甚至取消代理资格，以保证整个体系能够正常有效的运转。 主持人：除了以上提到的，实际操盘中是否还存在比较棘手的问题， 其难点都在什么地方？ 张翔宇：最难的就是说服别人。包括说服老板和说服同事 , 最主要的是说服渠道配合工作。 适度设计良性冲突 主持人：渠道管理过程中存在设计良性冲突的说法，您如何看待设计渠道的良性冲突？ 这在什么情况下适用？贵公司是否采用过