落后团队激励.pdfVIP

零售行业可以采用这一方式来激活“落后人员”。一方面，零售行业一线人员数量众多，彼此工作内容相同，产出容易横 向对比，容易确定淘汰对象；另一方面，一线人员作为直接价值创造者，更是需要保持激情，适当保持团队的新陈代谢 非常有必要。 具体可参见下列步骤实施： 第一步，门店分类 门店的商圈类型、规模、开店时长等因素会对员工个人的销售业绩产生影响，为了让员工之间的业绩比较更为公平、公 正，企业需综合考虑这几个因素将门店划分为不同的等级。 第二步，员工分类 同样，员工自身的某些客观条件也会影响其业绩，为了保证对比的公平性，也需将此类因素对结果的影响尽量去掉。在 诸多因素中，员工从事本行业的工作经验对最终业绩影响非常大，让一位具有本行业工作3年以上的员工与不到1年的 员工进行对比，显然也不公平。因此，还需要按照员工从事本行业的年限划分为几个等级，比如1年以下，1-3年，3 年以上。 第三步，确定比较标准 对销售人员而言，业绩是大家主要的产出，而且客观、具体，容易比较。因此，通常以个人一段时间内的销售额或毛利 额进行比较排序。当然，也可以销售额、毛利而兼顾，将销售额、毛利额分别排序，两者同时排名靠后的人员，视为“落 后人员”。 第四步，定期开展人员排序 上述标准确定以后，人事部门就可以开展同等级门店内同等级员工的业绩排名了。通常每10天进行一次排