中国企业战略方案实施的常见问题.docxVIP

中国公司战略实行的常有问题 引例： 2003年7月，我在深圳的一家制造型公司组织管理诊疗。在现场调研活动中， 我组织召开了一次以公司战略实行为专题的高层交流会。在交流会上，该公司的履行董事告诉我，公司在2002年的时候以前制定了一个《公司发展大纲》，确立了的公司使命、价值观及愿景，并确立了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现收益6000万、销售收入50亿；而上述 财务目标实现的一个战略要点是：公司可否在2004年景功地进行市场的转型，即从本来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和 国际批发市场）。可是经过深入的调研后，我却发现该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是环绕“怎样在现有的低端市场中获取更大的市场分额”而展开，他们老是不停地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素是价钱；研发部门也没有依据高端市场的产品需求特色来编制研发计划，用该公司履行董事的话说“他们老是做一些不确实质的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产质量量的要求，因为公司的质量管理系统及生产能力没有推行有计划的提高上述的各种 现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标仿佛将要成了泡影。公司的高 层已经意识到需要经过绩效管理来帮助他们挣脱目前的窘境，在 2003年4月 份的时候，他们自己引入了绩效查核系统。 在结束高层交流会后，我特地调阅了该公司的《绩效考查方法》。我发现该公司对所有职工都从“德、能、勤、绩”四维度进行查核，同时为了保证查核的公然性，他们联合了360度评估的模式，查核的频次以月度为周期，在每个月底经理与职工之间相互进行考评。但是，经过问卷检查我发现：几乎95%以上的员 工以为公司的查核流于形式，并且大概有70%的经理及职工有显然的反抗情绪。在中基层职工访谈时，该公司物质设施部的经理告诉我们，因为公司查核指标没有量化标准，所以致使他们很难正确地评估；同时因为在指标没有量化的条件下采纳互评，同事之间，上下级之间碍于人情，评论的结果都是高分。 他还告诉我，因为第一月查核出来的所有职工成绩都是优异，人力资源部此后要求他们采纳逼迫散布，即一定要评出优异和差的职工出来。可是他说上有政策、下有对策，此刻他和部门职工约定：大家干脆每个月轮番坐桩，这个月你 是优异、他是最差，下个月就是他是优异、你是最差，这样就老少无欺记得5年前的时候，我开始研究中国公司的发展，中国公司在其创立、成长过程中所表现出来的一个风趣的管理现象惹起了我的关注，那就是：众多中国公司的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息有关。假如你以前留神的话，你应该发此刻创业早期中国公司的老总们老是以身作则，冲在市场第一线。他们仿佛无所不可以：在自己的公司里身兼数职，既是公司的董事长和总经理，同时仍是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及呼吁力吸引了一帮能“同心协力的兄弟”，将公司一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们其实不缺少公司发展的思路与想法，好多中国公司老总对于自己的公司都有着十分清晰的定位与发展目标，可是他们却缺少能真实将自己的思路和想法有效落实的方法。跟着公司规模的不停扩大，他们也愈来愈感觉到“个人魅力”的限制性：市场在扩充，职工人数在增添，而战略的决议却愈来愈难以获取有效地贯彻、实行 因而可知，中国公司在清晰了自己的战略目标后，就一定专注于怎样将其落实转变为实质的行为并保证实现。换而言之，中国公司一定提高自己战略实行的能力，而这一需求又跟着中国公司全世界化竞争环境的形成显得愈来愈激烈。 1.1全世界化环境下中国公司战略实行的面对重要挑战 全世界化是目前市场竞争的一个显着发展趋向，跟着“三资”公司在中国的快速发 展，中国世贸的加入，中国公司的竞争在地区空间上已经大大地扩展了。经济 学家以前提出：正式加入世贸组织为中国经济的增添与中国公司的快速发展提 供了广阔的空间，在将来几年，中国的外贸会进一步地大幅扩充，成为更重要 的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步的增添，此刻的中国已经在新兴 市场国家里面成为第一大外资汲取国或东道主，在将来的三、五年此后，外商 投资在中国还会持续增添。世贸的加入，为中国公司创造了一个全世界化竞争的 环境，为中国公司的发展带来广阔的空间。但是在全世界化机会到临的同时，你 能否意识到——在21世纪的今日，你公司的战略实行面对着来自各个方面的 重要挑战？ 第一，将来全世界化竞争完全改变了我们原有的竞争界限，开放意味着更多的外国的公司将会进入中国，也意味着外国市场的大门在对你的公司敞开着。外国公司进入的竞争压力和外国市场的迷惑或许会迫使你作出新的战略决议：你或许正在壮心壮志地在你公司每一位职工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一