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职位评价方法介绍 北大纵横管理咨询公司 2002 年 10 月 页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！ 页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！ 目 录 1 概述 1 1.1 为什么开展职位评价 1 1.2 开展职位评价法的前提假设 2 1.3 职位评价法的优缺点 3 1.4 职位评价法的种类 3 2 职位评价法之一：职位排序法 4 3 职位评价法之二：职位分类法 4 4 职位评价法之三：因素比拟法 5 5 职位评价法之四：要素计点法 6 6 中煤职位评价方法的选择建议 7 7 中煤职位排序法实施步骤建议 7 页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！ 1 概述 1.1 为什么开展职位评价 组织中的各个职位从事的工作不同， 因此， 从事不同工作的人应该得到不同 的薪酬， 这个道理是我们共识的。 那么， 到底应该怎样建立薪酬体系？如何来决 定组织中不同职位的薪酬水平？我们付给员工薪酬的依据是什么？类似这样的 一些问题是我们在进展人力资源管理的过程中经常要思考的问题。如何答复这些 问题呢？ 现在比拟通行的付给员工薪酬的原那么是以职位付薪酬〔Payfor Position〕、 以个人能力付薪酬〔Pay for Person〕和以绩效付薪酬〔Pay for Performance〕。这 里面最根底的一点就是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。 很多人比拟重视不 同职位的市场薪酬水平，按照市场的水平来决定薪酬，认为这样可以做到公平。 事实上，作为任职者所感受到的公平一方面是来自与外部，即自己的薪酬水平与 市场上同类职位薪酬水平相比拟的结果； 另一方面内部的公平也很重要， 所谓内 部的公平就是任职者将自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进展比拟时所感 受到的公平。 因此， 我们不仅仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价 值。 “我们为什么拿这么多薪水？ 〞，这是中煤进出口公司的不少员工所发出的 疑问。中煤平均的薪酬水平是远高于市场水平的。 但员工仍旧对薪酬水平不满。 其中有的业务部门员工认为 “公司的大大小小业务还不是靠我们的工作才能成 功吗？我们的奉献理应是很大的。 〞、“与职能部门比拟起来，我们的工作技术 含量、难度都比他们大得多， 但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员 拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的奉献就比员工大，那要看是什 么部门的主管和员工。 〞。其实除了业务人员， 部门主管、经理等管理人员也有 意见，有人认为 “每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差异。〞，还有的主管人员认为“如果出了问题，我们所承当 的责任比员工大得多， 所以我们的薪水与员工的差异应该拉得再大一些。 〞。 为什么在普遍薪资高于市场平均水平， 中煤仍然有员工对所得报酬感到困惑 页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！ 和不满意呢？原因主要来源于中煤现行的是一套比拟简单的薪酬制度， 没有解决 好职位间相对价值。 那么， 有什么方法可以解决职位之间的相对价值呢？这就是 职位评价所要完成的任务。 什么是职位评价？所谓职位评价， 就是根据工作分析的结果， 按照一定的标 准，对工作的性质、 强度、 责任、 复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度， 进展综合评估的活动。职位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位所进 展的正式的、系统的比拟和评价，这个评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。 职位评价的内容主要包括工作的任务和责任、 完成工作所需要的技能、工作 对组织整体目标实现的相对奉献大小、工作的环境和风险等。 这些内容恰恰是工 作分析所提供的信息，因此工作分析是职位评价的根底。在工作分析中我们对工 作进展系统的研究，工作描述的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、 工作的自由度和权力大小等，工作描述的信息也让我们了解对任职完成工作所需 要技能的要求、任职者的任职资格、 工作的环境条件等信息。对这些信息进展识 别、确定和权衡使我们对工作的相对价值做出恰当的评价。 1.2 开展职位评价法的前提假设 虽然不同的组织进展职位评价时所采用的标准有所不同，但通常来说，职位 评价的标准大体都会基于以下的几个假设，围绕这几个假设来设计评价的要素和 标准： 一个职位所承当的责任和风险越大，对组织整体目标的奉献和影响越 大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该 越高，所得到的薪酬也越高。 一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高， 需要任职者付出越多的努力， 被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也 越高。 一个职位的工作环境越