企业并购与重组概述.pptxVIP

S O N YMake.believe李鹏超庞月宁沈建邺陈道攀 公司简介 索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。其前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背景的井深大与擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办。作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。 索尼公司过去战略及成果多元化战略 为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域 。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。 游戏音乐娱乐电影金融其他电子产品 本土化战略索尼的发展目标是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司外派本地骨干员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。 创新战略求新创异是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼文化“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼在二十世纪末的二十多年里，市场占有率不断递增。 经营成果 索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂。 2003年，在财富世界500强中，索尼以 613 亿美元排在第 32 位。 在2004年由世界品牌实验室推出的《世界最具影响力的100个品牌》中，索尼排名第6。 数以十亿计的索尼用户遍布世界各地。 索尼近年来的困境2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震荡(Sony Shock)。索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水。出井伸之遭受批判不务正业声音也不断出现，从过去被评选为最成功的CEO沦落成最差劲的CEO. 2005 年3 月，索尼开始求变，在错失了数字技术、LED技术的发力时机之后，美国人霍华德·斯金格(Howard Stringer)执掌索尼，给保守的思维环境注入了一种开放兼容的态度。斯金格用的是优化管理结构、业务整合、缩减投资计划、减产裁员、加大海外委托生产比例等一系列快速“止血”招数。这是典型的“美国推土机”式改革,势大力沉,横扫索尼保守势力的心理防线,一定程度上激活了内部的竞争活力。但他也没有从根本上止住索尼衰退的步伐，到他2012辞职时，索尼的市值比他上任是缩减了将近一半，2012年4月平井一夫接任总裁。 索尼战略分析2012年6月平井一夫接任总裁后，采取了加强优势产业，收缩战线，发展高利润行业的战略，为了缩减成本，增加收入，2013年3月索尼卖掉了美国的总部大楼。索尼目前的战略是进一步重组组织架构，优化部门协作，加强在电子信息化领域的竞争力，尤其是在医疗信息化领域加大投入，以获得在这个市场的持续竞争力。并且进一步加强在娱乐行业和金融服务行业的投入，以在这两个行业继续取得较高的利润。同时继续优化组合产业结构，降低成本，增加收入。 现在，索尼的医疗器械和金融服务两个部门是利润率最好的部门。 我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重，索尼近年来一直在提缩减成本，加强部门沟通，从出井伸之到霍华德·斯金格再到平井一夫，索尼一直都没能真正缩减下去成本，索尼缺少那种孤注一掷的战略决心，加上索尼的国际化战略，索尼股份非常分散，公司股价的波动对公司领导层影响很大，是索尼的战略一直不能坚定。由于，索尼根深蒂固的工程师文化，是索尼过去成功的法宝，也可能是是索尼现在衰落的根源，这种文化使索尼的战略不能以消费者为导向，以市场为导向，而是以技术为导向，在这样一个信息大爆炸的时代，最先进的技术不一定能获得消费者的喜爱。另外现在信息传递的速度，也使得技术上的领先优势不能维持多久。所以索尼现在要么放弃它引以为