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绩效考核指标体系设计 绩效考核指标的框架 绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从哪些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。 绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，能够较为完整地表达绩效考核的目的和考核对象系统运行。 绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个系统性的框架模式。以下是绩效考核指标框架图，具体如图3-1所示。 图3-1 绩效考核指标框架图 3．1．2 绩效考核指标量化设计 绩效考核指标的量化设计，即对绩效考核指标进行权重分配和赋值。 1．权重 权重是绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所占的比重，绩效考核指标权重是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。以下从确定指标权重的目的与原则、方法以及注意事项等方面进行说明。 （1）设计权重的目的与原则 设计和确定绩效考核指标权重的目的与原则，其具体内容如表3-1所示。 表3-1 设计绩效考核指标权重的目的与原则 项目 序号 具体内容说明 目的 1 权重突出了绩效目标的重点要项，可以有效避免执行人员避重就轻 2 权重可以体现意图引导和价值观念 3 权重可以直接影响部门或员工的工作重点 4 权重是企业开展绩效考核工作的杠杆 5 权重是奇特文化的表现和促成，最终会左右或者影响企业文化的建设 原则 1 以战略目标和经营重点为导向的原则 2 所有关键绩效考核指标或者所有工作目标的权重之和为100% 3 每个绩效考核指标或者是目标权重的比例应该呈现出明显的差异，以有效避免出现平均主义的情形发生 4 绩效考核管理人员的主观意图与客观情况相结合的原则 （2）设计与分配权重方法 通常情况下，设计与分配绩效考核指标权重的方法主要包括经验法和权值因子判断法。其中，经验法是依靠历史数据和专家主观判断进行权重分配的。权值因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。 这里主要对权值因子判断法的操作过程进行讲解。运用权值因子判断法对绩效考核指标进行权重设计，其操作过程主要包括4个部分，具体内容如下所示。 ①列清所有绩效考核项目。绩效考核项目的列举方式可以参照表3-2所示的内容来进行设计。 表3-2 绩效考核项目及评分 序 号 考核指标 考核指标 评分值 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 1 指标1 2 指标2 3 指标3 4 指标4 5 指标5 6 指标6 ②确定两两项目比较的分值差额。例如A与B进行比较，若A非常重要，评分为4分；若A比较重要，评分为3分；若A与B同等重要，评分为2分；若A不太重要，评分为1分；若A很不重要，评分为0分。 需要注意的是，在项目比较过程中，只要不是相同的两个项目进行对比，任何两个项目都需比较。 ③进行综合评分。可以参考表3-3所示。 表3-3 绩效考核项目综合比较与评分（示例） 序 号 考核指标 考核指标 评分值 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 1 指标1 —— 4 4 3 3 2 16 2 指标2 0 —— 3 2 4 3 12 3 指标3 0 1 —— 1 2 2 6 4 指标4 1 2 3 —— 3 3 12 5 指标5 1 0 2 1 —— 2 6 6 指标6 2 1 2 1 2 —— 8 ④计算平均分和权重。权值因子判断法从一定程度是有主观因素进行评分的，企业在运用权值因子法进行评分过程中，可以成立一个绩效考核小组，并由小组成员为绩效考核项目评分，同时对不同关系成员的评分权重进行分配。 当各个评分人员对所有的绩效考核项目进行比较和评分后，可以参照表3-4所示的内容分别计算绩效考核项目的评分总计、平均评分、权重，并对权值进行适当调整。 表3-4 绩效考核项目评分和权重计算 序 号 考核 指标 评分人员评分情况 评分 总计 平均 评分 权值 权值 调整 1 2 3 4 5 6 7 8 1 指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 指标4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 指标5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 指标6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.